台商大陆内销管理问题解析

文／林永法

前言

台商内销的产品，一般分为工业产品与消费产品两大类。近来众多台商在大陆内销所急欲突破者，则为消费品，亦即是为了公司或个人消费上的满足用的终端产品，因此本文探讨范围限于有形商品的内销通路问题，不含餐饮业、劳务服务业提供的无形商品或服务。

由于大陆经过20余年的经济发展，个人所得已经大幅提高。因此大陆内销市场已是台商在转型升级过程最为专注的话题。但是由于大陆台商长年从事代工外销业务，对于建立大陆内需市场行销管道、拓展内销网络以及品牌行销等缺乏经验。再者大陆幅员广阔，各地发展不均，每个地区消费习惯也不同。台商若想在大陆内需市场取得成功，就必须定位精确，作好管理的基本功，以面对内销市场的各项考验与历练。

进入内销市场的型态选项

台商产品进入大陆内销的方式型态，大致分为代理、经销以及直营等方式。由于代理与经销常容易混用，甚至也有代理经销合并使用之情形，因此需要加以厘清，以免误用而影响权益。

一、 了解代理与经销的差异

代理，是指在销售代理关系中，供货商藉代理商之销售专长将自己之商品销售于市场，而代理商则借以赚取报酬。，双方透过契约约定而满足彼此之需求，该契约于商务上惯称为销售代理契约。

经销，是指在经销契约中，经销商持续地向供货商购买商品，并将商品转售于市场以赚取差额利益；在销售代理契约中，代理商持续地为供货商销售商品于市场以赚取报酬。经销商向供货商购买商品，代理商未向供货商购买商品。因此，基本上可从双方当事人间是否具有买卖关系区分，经销商与供货商间有买卖关系，代理商与供货商间无买卖关系。

二、 慎选代理商或经销商

台商或台湾产品进入大陆市场，如果要自己建立行销通路，所花成本较高，风险也比较大，因此一般初期比较可行的方式，可以采取代理或经销方式建立通路。一般应掌握查证代理商或经销商的项目如下：

（一）基础条件查证：例如经营规模是否相当，有无分支机构，过去是否经营过相关产品的经验，经营者商誉，是否遵守商业道德与社会信用，社会关系与评价，经营者家庭状况，生活习惯，关联性企业情况，目前经营情况等。

（二）资本投入实力：经销商有无充足的资金能够确保市场覆盖率并持续进货，注册资本金额大小、组织形态，银行往来借贷情况，目前财务状况，提供担保及（或）连带保证情况。

（三）营运团队：业务人员素质，培训机制，市场拓销能力，以及顾客关系维护情况、物流配送能力以及处理客诉态度、售后服务能力等。

（四）立地条件：经销商开店的地理位置，商场入驻率，撤店率，交通方便性、停车场、客流量、客流动线、购买力分布、以及人潮情况等，均影响代理商或经销商的成败。

（五）配合度：配合铺货，配合促销，互通市场资讯，遵守价格体系与政策等。

三、 确立拓展通路模式

消费品如果采经销方式拓展通路，有些企业会认为经销商对于本身企业形象的提升以及品牌的养成，仍嫌不足。尤其在拓展经销体系的同时，也需要有直营店的搭配，以便利就近协助经销商。同时为免管区业务重叠，形成争抢客户的情况，因此有些台商会同时运用专卖店以及经销商模式进行布局，此即所谓「两条腿走路」方式，例如在大陆各主要城市建立旗舰店和独立店或店中店，在二、三线城市采用经销商授权方式。尽量避免同一城市又是直营又是经销。

内销管理问题分析

台商在大陆开始转变从事内销时，其业务的思维是要去开疆辟土，攻城略地，直接到市场上与竞争对手抢终端消费者，抢经销商，要靠广大的网络系统以及人脉团队服务客户，而非如外销只要服务好，固定的大客户订单就可源源不绝。因此台商转型内销的真正难题，基本上是因为这种思维的大转变衍生出问题。

因为台商在内销市场上，如未作好管理功课，产品如定位不清楚，则连客户在那里都不清楚，如何能掌握内销的成功要素？因此从管理面来看，台商进入内销市场的管理问题如下：

一、 产品面

台商有两种思维上的盲点，一为将外销订单被取消的库存转作内销，二为根据工厂生产线可以生产的产品，交由业务部门内销。也就是内销的业务部门，是要根据公司既定生产的产品，行销到内销市场上。因此业务部门变成为生产部门的附属，构成对内销业务的绑手绑脚。此情况应该是众多外销转内销的台商所经常发生的问题，可以想见其结果是内销推不动，而且造成亏损累累。

二、 组织和团队面

传统上生产型的组织，以管理厂房车间的材料、机器设备和生产作业人员为主，因此属于小区域的管理，属于静态的管理。而且人员的属性，以人配合机器设备协同工作，因此，工作性质比较制式的标准化作业，用脑筋解决问题的机会不多。但是一旦进入内销市场，团队的工作性质是动态的，面对的问题瞬息万变，团队成员个个都要随时待命拓销市场服务客户，并且没有固定的忙碌时段，因此，两者的工作性质截然不同。尤其客人到访后所遇到的问题，往往需要立即解决给满意的答案，因此客人是不等公司的。由于内销服务的机动性高，这是外销型的组织所应付不来的，因此内销团队需要被授权以应付各种情境的变化，才能争取到客户。这是台商从事内销应该有的思维。

三、 品牌与行销问题

大陆由于幅员广大，各地气候条件以及消费习性多有不同，而且竞争的对手众多，外有世界知名的品牌产品竞争，内有大陆本地企业的产品以及其他台商的产品竞争，因此消费者的选择性高，为了让消费者愿意相信而购买产品，必须作品牌的经营或行销活动，然而大陆的行销活动如果靠电视台广告，其成本预算偏高，而且不一定有效益，因此如何善用多种媒体作行销促销，逐步累积品牌价值，也是外销型台商所要克服的难题。如果不作品牌与促销活动，不仅消费者无意愿购买，可能要找经销商或代理商都有困难，要开直营店找卖场中好的地段都有困难。

四、 找点的立地条件问题

大陆因为内销市场的崛起，商铺的租金费用逐年垫高，形成企业不可承受的重。而且台商产品要走店中店，不仅A级位置难求，大多已经保留给长期配合的大陆企业，因此多只能求其次找BC级地点。因此形成双杀，被租金压垮，或者被冷清的生意压垮。

五、 管理制度问题

生产型企业，车间生产人员以及管理人员可以朝八晚五，或者临时申请加班，其工时固定，作息固定。因此可以设定标准化固定的管理制度，作出缺勤管理以及假期管理。然而内销型的企业，业务人员可能在公司内，但多数要以客为尊，依客户的所在而逐水草而居。因此，其管理制度很难采制式管理，因为可能经常碰不到头看不到人，而须利用其他管理技巧取得管理功能，因此两者的管理制度设计本就不同。台商从传统外销生产型管理制度，如果要走内销市场，则通常会犯以生产型管理制度套用在内销型管理制度上，因而难以施展绩效。

六、 物流管理问题

内销生意除了开店要有卖出去的本事外，如果属于资本材的产品，例如冷气机、家具等，还要有如期完整无缺交货的本事，如期交货就要靠物流管理。但是外销型企业因为多数利用就近港口载运出口，在大陆公路运输的距离里程尚不致于造成产品的损伤；然而内销产品，如果不设各地物流中心，而要从生产总部发货，则产品的运输路径长而耗时，而且交货到消费者手上还有安装问题以及修补问题，此与外销型企业所遇问题显然有别。

七、 薪资结构问题

外销生产型企业，一般薪资结构分成基本工资、加班费以及福利等三块，管理较上轨道的台商则可能切割出来绩效奖金。因此，员工的基本收入来自于薪资。然而内销型企业，其业务人员的收入，如果设计成以薪资为主要收入，则将陷入大锅饭理论的漩涡，无法有效激励业务人员的打拼精神。这也是外销与内销有别的例证，在实务上也是台商的直营店业绩不如经销商的原因之一。

八、 人才问题

由于台商20年来在大陆已经练就了外销和生产管理人才，因此熟悉于外销的运作。经过此波转型内销的过程中，才发觉招才不易，产生了人才断层，尤其是台湾式的市场行销人才，到了大陆需要转型升级，配合大区域市场的作业方式才能产生效益。

九、 绩效指标问题

生产型的管理指标不外乎产量与品质交期及成本降低等指标，但是销售型的管理指标则是以业绩及服务为导向，因此，特别强调客户服务的观念与做法，因此客户的客诉都是自己的责任，此与外销型企业烬量把责任往外推者不同。

十、 一店就可获利的错误认知问题

新加入大陆内销市场竞争的台湾业者，往往因为朋友或地方关系，被说服在大陆开店，开了一家店久久不能获利，因而产生与招商者间的纠纷，以为开了一家店就可获利，可是别忘了，一家店应负担的固定成本以及往返两岸的机票费用等太高，很难符合规模经济。因此，新加入的台商，也应该有做好基本功来长期经营的打算，才能获利。

十一、    管理失败的借口问题

台商拓展内销，由于基本功修得不够，因此发生铩羽而归时，通常会怪罪因为大陆经济不景气，影响购买意愿，或大陆国民所得不高因此生意不好，但是有远见的台商应该发现，大陆内需市场动辄数兆人民币，台商自己分不到一杯羹，显然是因为不用心，而非没机会。另外有些会怪罪于大陆地方政府保护主义，银行不愿融资，陆企抢单，三角债问题，恶性竞争，仿冒严重，陆干缺乏忠诚度，代理商经销商缺乏忠诚度，政府法令不公平，税费不公平，租金店面太贵等因素，其实都是似是而非，归根究底都是台商的管理问题。

结论与建议

 由于台商在大陆从事内销的转型方兴未艾，但也困难重重，因此建议台商要先做好内销管理的准备，并充分认知内销的管理制度心态和管理技巧，应该有别于外销的生产导向。对于已经在大陆行之有年的台商，建议千万不要把外销当内销，把外销的思维带进内销，让内销归内销，作好内销的各项管理工作，并且千万要产销分工，不要让内销跟著工厂走，而要反过来让内销领著工厂走，因为这些观念和作法的突破，可避开上述内销的管理盲点，大陆庞大的内销市场，台商怎可能缺席。

（本文作者为三泰管理顾问公司董事长，海基会台商财经法律顾问）

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