创造员工价值的人资策略新思维

文／萧新永

大陆经营环境的丕变                             

大陆经济在2011年下半年来似乎好景不常，首先外销受到美债、欧债的影响，订单紧缩，再者大陆政府打房生效，各地房市泡沫危机上升，接著浙江温州借贷风暴越烧越烈，以及十二五规划的宠儿---绿能产业（太阳能、LED）生产过剩等，再加上原物料上涨、劳动成本逐年调升等等因素，尤其是今年以来以珠江三角州为主力的东南沿海企业造受到比2008年金融海啸更严峻的生存危机，倒闭之声时有所闻，台商企业身历其境，是该认真思考转型与升级的时候了。

今昔的人力资源差异点

最近几次在大陆各地台商协会的演讲上，我都建议台商应该汰换掉过去「低成本、低绩效、低效率」的操作思维，切勿忽略了培养与人力资源（人才）对企业经营管理的贡献潜力，才能进入「高价值、高绩效、高效率」的境域，使企业得以永续生存。

兹以一个图表分析出今昔的人力资源差异点：

一、采购成本：早期台商企业创利的经营模式

从上述的图表显示出过去的企业运用的是低成本、低绩效的采购思维，由于大多数的台商都是接单生产，在生存竞争环境下，为了能够接到单子，即使是单价被杀的血流成河，也忍痛接下。然企业必须考虑到利润与生存，因此降低成本成为企业的竞争策略之一，其中，人力成本更是降低对象的首选。

台商早期到大陆投资，经营的是两头在外（市场与资金）形式的来料加工，各种成本掐指可算，利润很容易算出来，两岸的原物料成本几无差异，只有人力成本差异特大，利润就是两岸人力成本的差价，相当稳定。这种企业创利的经营模式，已经随著大陆在1995年以后实施劳动法而不复再现。

二、人力成本：劳动法启动劳动意识以及高工资时代

劳动法推动企业建立「劳动合同、社会保险」制度，这种制度对员工的权益保护是透过法律的规范与制约，长期来看具有实质的强制性。

劳动法出台使劳资双方的法律意识逐渐强化之中，虽然在执行过程中，劳资的互相角力，使劳动争议层出不穷，然而在政府的强力介入下，员工的劳动意识逐渐转强，尤其在2008年新出台劳动合同法，在主流法律与配套法律、法规、规章的互相拉台下，大陆的劳动环境经由「五个逐渐」（劳动法律逐渐规范化、劳动者法律意识逐渐抬头、最低工资标准由政府主导并逐年调高、社会保险与福利费用逐年调整）的冲击，以及全国严重的「缺人」现象，使得企业必须体认到高涨的「人力成本」已实质的侵蚀利润，这是因为大陆高度经济发展的因素里面，员工的劳动力因素是其中一个不容忽略的因素，其中包含劳动成本与劳动人权。企业在赚钱之余，应当对辛苦的劳动者有所回馈，共同享受经济发展的果实。因此大陆政府利用法律的制约，规定了最低工资标准与工资调涨的法定条件，规范了保险、福利等法定待遇，使人力成本成为法定的劳动条件，亦即企业必须考虑到必要的、法定的劳动成本，换言之，劳动法启动劳动意识以及高工资时代。

三、人力资本：「管理到位」才能激发员工的价值，使企业留住了人才

既然人力成本成为法定的劳动条件，亦即企业必须考虑到必要的、法定的劳动成本，因此金融危机过后，大陆进入了十二五规划期间，台商在思考转型升级时，应当尽速由低成本的用工人数（数量）观念转化为高价值的人才（品质、效率）运用策略，亦即人力资本的思维，从人力资源的角度，对人力进行有效运用与管理，将员工的价值激发出来。

近几年来，大陆全面性缺工，企业应该检讨的是管理是否到位。管理到位代表著企业在进行人力资源操作时，有一套策略性人资思考与作业标准程序，而非随意性的招聘、选人、留人。

孙子兵法说：「不尽知用兵之害者，则不尽知用兵之利也。」从这个思维我们来探讨企业在招聘时管理不到位的害处（缺点）。有一家规模中型的外销型台商经常感叹公司一直找不到员工，对公司交期影响很大。经过统计分析，该公司一个星期内的员工离职率是15%，当周的新员工离职率是70%，经过深入探讨，才知道这家公司没有制订严格的招聘程序，进入企业的新员工在经过不到2个小时的职前培训后就上岗操作机器，上的课程都是一些机器操作的规定，没有针对员工最渴望了解，与其切身利害的规章制度、企业工作与生活环境进行培训，而且在不太熟悉环境的情况下，上班的第一天就被要求加班，种种的管理措施在在都显示出该公司的管理不到位情形。

其实管理到不到位是台商企业必须经常自我检讨的课题，台塑企业董事长王永庆先生对管理到位是这样描述的：「所谓管理，必须是个完整性的过程，即自开始自结尾，所有过程都是有条有理的，一系列的连结，其中没有一环过失，方可称为符合管理的要求，这种有系统的整理与改善是企业成败的关键所在。」

从上述的案例可以体会出执行管理作业其实很简单，从员工进入企业以后的日常管理作业，到该员工离职的完整性过程是否是合情（考虑到企业需要与员工需要的人性管理）、合理（符合管理制度与操作标准）、合法（符合劳动法律的规范），而且是一系列的连结，没有一环过失，这才是合理化管理的真谛。

员工离职的232法则

大陆有一位人资专家提出「员工离职的232法则」，我认为可以佐证上述的讲法。

第一个「2」，就是两个星期，为什么新进员工两个星期就不干了，是指当初面谈时，给予员工的条件，或者许下的承诺，若2个星期内没有兑现，员工就会离职。这种组织承诺的跳票，通常出现在随意性招聘、随意性许诺的面试场合。

第二个「3」就是3个月试用期，为什么新进员工3个月就不干了，因为员工已等待了3个月，若公司对于当初的承诺没有实现，同样会离职。

第三个「2」，就是两年后，员工在企业里面待了两年，认为已经对企业有了贡献，他想升职，想工作轮换。但是展望前程又无升迁机会，所以一样会离职。

前面的「2、3」都跟招聘策略有直接关系，后面的「2」则与留才有直接关系。

所以企业在选才时，就必须同时想到留才策略，员工也不会因为期待落空而离职。如此的话，离职率就降低了。

另外，对负责人资的干部提出一个成本概念，那就是新进员工在试用期结束前离职（有二个原因，一为试用期间不符合录用条件而被公司解除劳动合同；一为员工自己离职。）无论是哪种原因离职都可被归类为招聘失败因素，而期间所有花在该员工的费用都算是招聘失败成本，试算看看，贵公司的招聘失败成本占人事成本的比例有多高？

80、90后员工有几个特点

根据大陆在2010年的一项调查，80、90后员工有几个特点：

一、对于自己认为有意义的工作，其效率极高。

企业要让员工充分认同岗位的内容与专业，说明了新进员工职前培训的必要性，特别是岗位说明书（Job description）与岗位职责（权利与责任）的详细解释，让员工认识自己在组织里的位置。

二、喜欢更广的工作范围。

每个员工的能力除了专业以外，还有想要去探索的其他领域，如果提早发觉与学习第二项专长，有利于未来调整工作岗位的协商与沟通效果。

三、相较于长期回报，他们更倾向短期回报。

企业要灵活规划与运用员工这种长短期回报的特色于薪酬管理、激励管理、绩效管理等制度与作业上。

四、更关心生活与工作的平衡。

新时代的员工接触到更多的生活层面与社交关系，企业如何在他们工作之余满足其生活需要，不能只要求埋头苦干于工作之中，更要重视员工身心灵的平衡。

五、企业忠诚度、责任心、团队精神及抗压能力低于上一代（70年代）。

企业如果要求员工要有企业忠诚度，就必须先建立企业本身优良的品牌形象（含企业文化），好像良禽择木而居的道理。

对于员工的责任心应当建立在岗位责任的基础上，无论如何，对自己的岗位负责是职业道德的表征。

创造员工价值的人资策略新思维：企业如何与80、90后员工共事、沟通

因此我对台商企业提出一个未来与80、90后员工共事沟通的想法，台籍干部对大陆员工的良性互动关系，除了执行管理作业外，就是要发挥成熟智慧的领导统御魅力。

企业要留住人才应出自员工的『心』甘情愿，而不是完全出自『薪』甘情愿 ，既要谈「心」也要谈「薪」。只要有一套健全的管理制度就可以做到让员工『薪』甘情愿，但要做到让员工『心』甘情愿，就必须要让他（她）打从心底感动的接受主管的领导统御方式。

换言之，主管依据管理制度执行日常作业，还需要有动人的领导统御魅力与技巧，能够运用了同理心，站在员工的立场著想，多多了解他们的需求与困境。例如对一位经常请假的员工，在是否按照请假管理制度的规定给予准假或不准假之前，找个时间关心一下该员工的生活与家庭状况，或者询问他的周遭同事，可能更明确了解他的请假缘由，再来决定依据规章制度准假或不准假，这样才能避免冲突，化干戈为玉帛，顺利的推动日常业务。

企业有一套合理化、合法化的规章制度及操作标准是执行日常管理作业的依据，但是管理是站在企业及主管立场出发，是一种命令，员工能理解吗？会不会接受？这不是单纯的管理问题了，如果在执行作业时以服务的心态、沟通的语气，通常可让员工『心』甘情愿的接受，因此从服务出发，站在员工立场来设想与沟通，彰显出员工的价值才是重点，这也是人性化管理的真谛吧。

（本文作者为远通国际经营顾问公司总经理、陆委会台商张老师、海基会台商财经法律顾问）

（本文不代表本会立场）