随著中国大陆投资经营环境的变迁，转型与升级的课题不断受到企业界与政府的重视。常听说「鸡蛋不摆同一篮子」的口号，但是很少人进一步探讨鸡蛋在篮子里的摆法、变更篮子的材质结构，以及如何提升鸡蛋的卖相。

提起转型升级，就会联想到施振荣先生常讲的微笑嘴形曲线图。向上翘起的嘴角，代表产业链中附加价值比较高的头尾两端。左边嘴角是研发、品牌、技术与关键零组件；右边嘴角是市场、物流与客服。屈居在曲线图下方的厚厚嘴唇则是加工制造的部份，这个区块的利润率最可怜，下嘴唇又比上嘴唇更惨。

多少台商在中国大陆或其他亚洲国家从事制造业，把工厂搞得比台湾母厂的规模大几十倍，但是就因为一直窝在产业链中的嘴唇部份，附加价值比两端的嘴角更低微薄，所以大钱就被稳坐左边嘴角，握有品牌技术与关键零组件的欧美日等国家掌控，坚守制造业的台商也赚不到右嘴角操控国际市场通路的钱。

制造业为了因应薄利的宿命，就把工厂扩充得更大，不是以量取胜而是撑量求活。扩厂的结果，把自己套牢在更多的土地厂房机器等固定资产，而这些固定资产又成为企业最不容易转型也不容易退场的负担。扩厂的另外一个结果，是让自己陷进最难应付也最难主导游戏规则的劳资关系当中。该不该转型升级？要如何转型升级？每家企业的策略都不同。

有的台商从提升技术层级与产品定位著手，由下嘴唇爬到上嘴唇，跳脱削价竞争而转往高档市场。有的台商著眼于工资和土地成本，心目中的转型等于转移地点，脑子里的升级就是扩充规模，于是从台湾迁到广东，从广东迁到湖南，越迁越大但是仍然坐在产业链的下嘴唇，不晓得次一个更大的落脚点到底是陜西还是平壤。

有的台商把重心从生产转向市场，从嘴唇爬上两边嘴角，掌握外销者跨足欧美市场地的进口批发或仓贮配送业，拓展内销者参与大陆境内的物流或连锁卖场，过去在生产线上竞争的同业，现在变成合作的供应商或代工厂；有的台商则朝向技术或关键零组件的供应，把过去在生产线上的竞争者转换为现在的客户。

李老板20年前把鞋厂从彰化迁到广东的时候，跟其他同业一样把产能扩充到比故乡大好几倍。当时除了考量汇率、工资、环保以及土地成本等因素之外，还因为美国大买主的鼓励：「李先生，我对您和子弟兵的专业能力有百分之百信心。您把工厂移到地球任何角落，我都会下订单。您的产量就算扩充百倍千倍万倍，美国市场也不可能被你饱和。」于是，李老板就从彰化迁厂到广东。那时候的转型等于转地点，扩充规模就算是升级。

几年下来，制鞋业不断面临新的挑战。为了提升产品档次，必须进口欧洲最高级的材料才能满足客户的需求，而欧洲那些生产高档鞋材的超级大厂，不但价格贵，付款条件也非常严苛。加上大陆沿海地区的土地与工资成本、环保设备需求、人民币汇率等因素都增加了企业主的沉重负担。有些同业往内陆或越南搬迁，转移到生产成本更低的地方去继续经营。

李老板不想留在嘴唇，所以就往左边嘴角爬，鞋厂收摊，改作高档鞋材的代理商。这也是转型，但不是转业，李老板没离开他所熟悉的制鞋业，只是在产业链中把自己的位子往上游方向挪了一小步。然而，这一小步转型所带来的业绩成长却是天大的一步。

「同业的鞋厂都越做越大，员工人数动不动就是7、8千或1、2万，超过10万人的也有几十家。」李老板不做鞋厂而是供应鞋材：「我的员工总数只有几十人，主要设备就是裁切机，几个专业师傅就可裁出天文数量的裁片，切好的裁片马上运给鞋厂。」

裁片供应给大陆与越南上百家鞋厂，李老板与这些客户认识多年，过去是最强劲的竞争者，现在，从竞争关系变为上下游合作关系，李老板最得意的是倒帐率几乎接近零，因为只挑好客户才做。

好客户的定义是什么？除了过去的往来经验和业界风评之外，还有什么更重要的指标？「看银行呀！」李老板道来轻松：「银行愿意给授信额度的，对我来讲就是A咖。」银行本来就是要求极严格的行业，你想把客户的信用风险转嫁给银行，只要中国工商行说「行！」只要台湾的OBU说OK，没什么好怕的。

制鞋业的财务结构都差不多，材料成本占营业额的6成，其中高级材料与次级材料各半。也就是说鞋厂营业额的3成，是用来买高级鞋材。个别鞋厂在欧洲的超级大供应商前面，无法压低价格，但李老板集合百家鞋厂的使用量，大批采购当然可以压低单价。

转型过程中所遭遇到的最大困难，不在采购、不在销售、不在加工技术与品管，也不在仓储运输与管理，而在于庞大的营运资金。「咱们这行业，供应裁片给鞋厂，通常放帐期是90天。」李老板娓娓道出他的苦经：「可是向那些国际知名超级大厂买材料，定金50%，对方出货15天内又必须缴清那另外那50%，简直就是现金采购嘛！」

业务拓展绝对没问题，要成长几倍易如反掌，只挑最好最稳当的客户也可以，问题在于现金流量。李老板叹道：「如果银行能够给我充裕的子弹，就一切都解决啦。」万事俱备，只缺cash。流动资金虽不能说是压垮李老板的最后一根稻草，但绝对可以算是撑起转型升级大业不可或缺的最后一根支柱。

李老板的同学是银行经理，同学归同学，专业归专业，经理愿意帮忙也必须李老板够格：「老李呀，贷款给你当然OK，但是要先有个授信额度。银行在给额度之前，一定要评估客户的债信，信用良好的A咖，不必担保品，信用等级不高的B咖，就要拿担保品来。」

经理进一步解释，银行业的授信只有两个条件。A餐是无担保授信，李老板刚刚转型还没有成功，不能算是A咖，除非改变股东名册，加入政府股、金融股或信誉卓著的法人股东，那么新的公司会立即从B咖升格为A咖，进入「无担保礼遇」的贵宾室。

李老板如果不愿意在释股方面进行改革开放，也可以用B咖的身份提供担保品给银行。银行所欢迎的担保品，必须是容易变现、变现过程费用少，以及容易掌握变现后的残值。依这个标准来看，最不容易变现也最不容易掌握残值的担保品，就是固定资产，最容易被接受的担保品就是定期存款。换句话说，B餐有5道菜，依据受银行欢迎的程度，排序如下：

B-1是现金或定期存款：存款可能来自股东或关系企业，可能挂在老板私人或别家公司名下，也可能来自公司收进来的保证金、加盟金等名目。

B-2是政府的保证：台湾的公司可能利用中小企业信保基金，境外的公司可能利用海外信保基金。海外信保基金以前叫作华桥信保，当时没有cover到香港或维京群岛或大陆地区。2008年5月华桥信保改制成海外信保之后，大陆地区的台商也都涵盖在内。

B-3是金融机构的保证：如果彰化银行具保，中国工商行当然会接受；如果银行开出关税记帐保证函，连海关都会答应让进口商记帐。

B-4是土地房屋等不动产：处分障碍多，难怪银行要对它七折八扣。

B-5是机器设备等动产：到时候拆成废铁都难以变现，当然最不受欢迎。

李老板在银行前不是A咖，又端不出什么好B餐：「那来那么多B1定期存款？至于B2嘛，中小企业信保和海外信保的额度不大，区区200万美元塞牙缝都不够，随便一家鞋厂每个月10万美元的裁片，3个月放帐乘以100家客户，没有几千万美元怎么做得起来？至于B3、B4、B5更免谈啦。」

银行经理建议不要借钱，改做票贴：「老李，你那些鞋厂客户都是A咖，他们开出来的远期票，我们银行愿意买。」李老板还是有困难：「这个行业的规矩都是不开票的，要那些大鞋厂开票，那是不可能的事。」

没有应收票，只有应收款，银行会垫款吗？

「你出货当天我不会垫款，但是第10天就可以。」经理解释道：「出货当天虽然卖方自称拥有应收款，但买方还没承认是应付款。过了10天只要买方验收完毕，债权债务没争议，那么我们愿意在第10天，基于银行对于那些A咖鞋厂的授信额度，把你手中的应收款也就是对方承认的应付款买下来。」

Factoring在台湾被翻译为应收帐款的承购，大陆称为保理。承做的银行基于对买方的授信，而对卖方提供融资。Factoring并不涉入双方因为交易纠纷而衍生的风险，所以对银行而言，前面10天的垫款风险太大，至于后面那80天的融资，就只看买方的信用，而不必计较卖方是B咖了。

李老板很高兴可利用factoring把原先90天放帐期，往前挪了80天：「这样对我的现金流量帮助可大啰。」为求慎重，特别再向老同学确认：「我出货10天后，如果银行确定客户验收无误，就会垫付给我，我就可以有能力用现金来向欧洲进行采购，对不对？」

「对了一半。」银行经理不愧为是财务工程师：「老李，factoring可以帮你在销售时缩短资金积压，可是当银行拨款时，你别把钱领走，我建议你用这笔钱作定期存款，而且把存款设定质押给银行，我会根据这个担保品给你一个新的授信额度。利用这个额度替你做票据保证，你可以跟欧洲的材料厂改变一下付款方式，把付款天期往后再挪个180天。」

对于李老板的采购作业，银行经理建议转型如下：

一、向欧洲订购时，李老板把全部货款开出210天的本票付给材料厂，这张本票的开票人虽然是B咖李老板，但是由银行作为保证人，所以算是铁票。在商场上，企业开立的远期本票叫作promissory note简称P/N，而P/N经过银行保证之后变成铁票叫作commercial paper简称C/P。

二、供应厂收到C/P的30天后出货，而C/P在出货后180天到期。

三、出货前的30天，供应商的会计科目叫作「预收银行保证票」。

四、出货后的180天，供应商的会计科目叫作「应收银行保证票」。

五、不管出货前或出货后，任何一天只要供应商想要cash，他随时可以把手中的C/P在任何国家的货币市场卖掉。甚至C/P的保证银行都愿意买下来。对卖方而言，等于是预取百分之百的货款。至于210天期的贴现费用，灌在货价当中由李老板负担，

六、李老板实际享受180天延迟付款的好处，所负担的票据保证费与贴现费等于是购料融资成本，比借款利息更轻。

（本文作者为海基会台商财经法律顾问、陆委会台商张老师，欧洲复兴开发银行资深顾问）

（本文系作者个人意见，不代表本会立场）