大陆不锈钢螺丝第一名

东明不锈钢制品

文／林安妮

透过网路搜寻引擎GOOGLE找寻有关台商「东明不锈钢制品」的相关资料，赫然发现，这是一家不常在两岸媒体曝光的公司，要了解东明，只得上东明的官方网站一探究竟，而这家经常在镁光灯之外的台商，却是大陆不锈钢螺丝市场上，市占率排名第一的企业，更重要的是，东明拥有市场定价权。

「千万不要把这家公司理解为一家螺丝制造厂，」担任东明财务顾问多年的上海富兰德林事业群总经理刘芳荣如是说。刘芳荣在大陆辅导的企业中没有一家公司如东明一样，把制造业当成服务业来经营。

刘芳荣打趣说，刚开始担任东明的财务顾问时，有一回特别拜访东明位在浙江嘉兴的工厂，一看真是傻眼了，「这家公司是行业内的领头羊，其他业者的不锈钢螺丝，都是先看东明怎么定价，再往下减少几趴，但东明的办公室有够朴实，就是几套旧沙发，跟富丽堂皇完全沾不上边。」

从刘芳荣对东明办公室的形容，似乎可为何以东明拥有坚强的实力，但却又长年隐藏在镁光灯之外，找到些许原因。

从高雄到浙江嘉兴的螺丝世家

东明从事的是「紧固件」行业，紧固件指的就是，螺帽、螺栓、螺丝等五金零件。紧固件大量被使用在各种不同领域，例如汽车工业、建筑业或电子电器工业，此外，民生常用的外露灯饰紧固件，也是用途之一。

东明不锈钢制品的创办人是董事长蔡清东，15年前，他看到了台商登陆投资热，凭著1989年远赴马来西亚投资设厂的经验与勇气，蔡清东也加入了当时逐鹿中原的行列。当年的东明，已在全球不锈钢螺丝市场上，占有数一数二的地位，但危机感使然，他也从高雄来到大陆市场试探水温。

当时最让蔡清东心动的投资地是上海，不过一想到不锈钢行业的特性，在上海大都会发展并不适合，但又考虑到要以上海港作出口港，想来想去，就只有两条路，一是往北到苏州，二是往南到嘉兴，最后蔡清东决定落脚嘉兴。

据说，当时的嘉兴多是不毛之地，蔡清东当年就是穿著雨鞋，顶著细雨，一路坐船到嘉兴现址，而东明现在几万坪厂房，当时还是一片泥泞，不过，现在已经是一座深具规模的现代化厂房。

这几年，蔡清东已经将经营公司的重担交棒儿子蔡弘泉，与蔡弘泉相识7、8年之久的刘芳荣笑说，「蔡家是螺丝世家，蔡弘泉从小看著父亲作螺丝，而且一年到头，常常拿著一卡皮箱出国跑订单，自然而然地也对螺丝有一种特殊感情，长大从美国念书回来，他也很认命地就接班了。」

非单纯螺丝制造厂 而是紧固件通路商

66年次的蔡弘泉是在他26岁那年，就接下东明总经理的位子。他说，最早东明到嘉兴投资时，多是作外销，再交货给海外的大客户，外销比例高达8、9成，「当时很多台商到大陆，都作制造业，通路在当时候的中国大陆还不流行，也没有成熟的通路可言，一开始，东明摸不著头绪，也是闷著头作螺丝好多年。」

他表示，螺丝作久了也发现，螺丝作得再怎么好，也是交给其他海外贸易商，或是经销商。经销商能够要求工厂独家供应，自己却可以跟很多工厂下单，东明变成只是在作代工，帮别人赚钱，还得看人脸色，根本无法提升附加价值。

蔡清东父子左思右想，眼见大陆内需市场也渐渐发达起来，不如转型作通路，把制造业当成是服务业来经营，由此不仅有机会接触到紧固件的真正消费者，还能靠著提升紧固件的附加价值，来赚到较高的毛利。

蔡弘泉说，紧固件行业可以作到全自动，以东明现在的规模，专门投入紧固件制造的工人，只有100人，但是布建在通路的业务人员数，却高达300人。为了把制造业当成服务业经营，东明不止是制作紧固件，还可以帮客户作包装、配送，至于偌大的厂房，也成为客户的仓库，形同在自家厂地帮客户作库存。

刘芳荣分析，制作螺丝没有秘诀，螺丝因为用途广泛，所以统统都要作成标准件。一旦大家作的东西都一样，就很难作出差异化来，一旦差异化作不出来，就很容易引发价格战，「明明作得要死要活，但毛利却是微薄得让人伤心。」

大手笔投资物流、ERP 外销分散风险一起受惠

看过东明嘉兴厂的人，经常会被东明的厂区规模与设计给吓了一跳。因为这家立志把制造业当成服务业来经营的台商，每年都大举投资物流设备、仓储管理，同时还导入甲骨文（Oracle）的ERP管理系统，让母公司能追得到分布在大陆各地的31家分公司。

东明第一家专门分销母公司产品的分公司，约是10年前在无锡设立，尔后随著东明有计划的布局，目前东明的31家分公司，有三分之一设在长三角，三分之一设在华南，另外三分之一则在华北以及其他地区。蔡弘泉笑说，北至沈阳、西到重庆、西安，一些大陆的主要城市，都找得到东明的通路。

15年前，东明产品的外销比例高达8、9成，尔后东明逐步转作内销与通路，内销比例便逐步提升，去年，东明的内销比例高达7成5到8成，也因为受惠于内销比重较高，这一两年全球经济虽受国际金融海啸影响，不过，东明整体的营收却丝毫不受影响，继续倍增。

蔡弘泉说，东明这10年来，努力作通路，由此也意外造成海外客户结构跟著变化。他说，以前多是作海外单一大客户，根据订单要求来作生产，但是现在因为要作内销、帮客户作库存，使得东明产量可以放大，而且品项繁多，「以往海外中小客户都要透过海外的大贸易商来下单，但现在可以直接向东明下单，对客户来说，节省了一层费用支出，对东明来说，海外订单来源多样化，也有助提高利润与分散风险。」

东明作通路 定位、人才、帐款是三大关键

制造业者布建通路不同于餐饮业者展店，后者可以发下豪语，一年要在大陆展店数十家、上百家，但是制造业者开设分公司，速度却无法过快，必须非常审慎评估每个城市的潜力，再决定是否设立分销点。

10年来，东明在全大陆布建了31家分公司，今年还计画要再新增两家分公司。蔡弘泉表示，作通路的好处是，空间很大，「不只可以卖自家产品，以后还可考虑代理其他公司产品」，好处虽多，但打通路过程却很辛苦。

他坦言，东明作通路作了10年，但感觉顺手却是这2、3年的事，其中，定位、人才与帐款收付，是东明面对最关键的三大考验。

以定位来说，东明最早作的是外销生意，定位很单纯，就是按照几个单一海外大客户的订单要求作生产，但是作内销，可能面临客户者众的问题，例如，到底是要直接接触最终使用者，或是以中间大盘商作为主要的触众群体。

蔡弘泉说，客户定位不同，采取的行销、通路策略也会不同，目前东明是以各地的大盘商作为主要接触客群，少部分则是销往终端用户，定位定准了，分销策略也就跟著明朗了。

在应收帐款部分，过去不少台商最头痛的就是，大陆征信机制发展还不够成熟，很多台商把货放出去，但面临款收不回来的窘境。东明除了慎选客户外，也透过专业的制度、专人把关，避免呆帐发生。

客户定位与帐款收放问题，可以透过专业与成熟的公司管理制度来控管，但是大陆人员流动过高、过快，却是一个根深柢固的问题，每每也让东明相当困扰。

蔡弘泉表示，很多业务员在公司学会销售手法后，就跳槽到其他公司，甚至是自己自立门户当老板。人员流动过快，公司很难阻挡，但如果不解决，却可能牵制了公司设立分销点的速度，东明提出的作法是，继续加大培训力道。

回台上市 东明追求更好的公司治理

蔡清东在2003年交棒给蔡弘泉，自己退居幕后，他笑说，「不用怕我失业，我还有很多工作可以做。」蔡弘泉说，父亲有种创业性格，静不下来，到处去挖掘有发展空间的事业。

与蔡家父子熟识的财务顾问刘芳荣也说，蔡家两代领导人个性不同，蔡清东是权威型领导，蔡弘泉则重沟通，风格不同，但对公司管理一样认真、精确，这也是东明何以能作到大陆市场第一的关键。

今年东明已敲定要回台上市，蔡清东父子异口同声说，自己没有特别的想法，单纯是从永续经营的角度来想，「回台上市就像是到另一个池子试试看，更多人监督你，失败因子会比较少，做错事的机率也小。」