◎ 文/杨望远

　　台湾缺乏资源及市场的海岛经济，逼得台商必须依赖外贸或OEM/ODM成长，但万家争食，流血拼杀，屡仆屡继后，唯最后生存胜出者得以壮大，亦练就铜筋铁骨，灵活应变之韧性。从早期的纺织、家电、运动鞋，到DVD、游戏机、电脑及其周边产业，再到手机及其关联产业，历历如绘，恍如昨日。

 　　由于人力及土地资源愈来愈昂贵且不足，迫使台商转进大陆，期能再续生机。但外部竞争纷至沓来，要练就国际竞争力，势须以大陆为腹地，故台商更应思考著手布局，以因需调适，与时俱进。

　　近年来，陆续听到台商订单、地盘逐渐被陆商企业侵蚀的传闻，看来许多人也默认此乃势不可挡的潮流；于是，无奈地转进越南（已饱和）及较落后的国家，许多开疆辟土、劳苦功高的台干沦于台流，亦斲伤台湾的经济发展。因此，台商必须快速大幅提升竞争力，否则，将面临被淘汰的威胁。

　　英业达前副董事长温世仁，曾以C的8次方来衡量企业竞争力，吾等亦可自我评估一番，当可及早化为危机，强化体质，健全成长，再创高峰，迈向永续经营。兹简述如下：

1. Core Competence核心竞争力：可具体分为财务、人才、信用、资讯、智慧五大资源及开发、复制（非拷贝而是择优改良）、管理、交换四大技术。

2. End Consumer终端顾客：非仅客户（Buyer），而是整个供应链从上游厂商到企业，制交客户再透过经销商到顾客，必须让最终使用者满意。

3. Continuous Creation持续创新：为保持源头活水及成长动力，必须做到人无我有，人有我良，人良我优，人优我廉，人廉我新之领先差异化。

4. e-Commerce电子商务：并非废掉传统商务，也非标新立异，而是迎合潮流，加上电子商务，使E+T＞T。

5. Cash Inventory现金存量：经营效益盈亏只是短暂的，机会得失才是深远的，掌握充分可用资源（将浪费/呆料/呆货/呆资产尽可能变现），较能抢占先机。

6. Cultivating Organization学习型组织：终生雇用制必须佐以终生学习，并促使工作操练不断进步，必须做到整个供应链同步成长，否则会相互拖累。

7. C.P.T.D.著作权、专利、商标、网址：智慧财产等无形资产远比有形资产价值高，亦须予以评估、列管，并使发挥最大行销效益及维持领先优势。

8. Global Cooperation全球合作：国际分工，全球合作，与世界接轨，小企业照样可国际化，商品畅销全球；大企业更须灵活化，即使山寨也能攻克。

在当今供过于求的市场环境中，产业势必集中化，想要胜出，必须创新突破，绝非原有做法得以守成；不仅是客户要求，更是终端顾客的心声，谁做不到，轻则减单，重则淘汰；虽然惨烈，却是优胜劣亡，适者生存的最佳写照。积累数十年各行各业工作及辅导经验，体验到依序有五大核心竞争优势：

一、交期不仅要准时，更要大幅缩短：

交期准只是生存条件，大幅缩短才是竞争优势。NB已做到订单到出货仅需24小时，台商因而成为主要供应者，但陆商已虎踞在后。故大幅缩短交期，不仅内部需流程简化与加速，外部也须做好供应链管理；而标准化、模组化，由BTO（Build To Order）到CTO（Configure To Order），亦是大势所趋。

二、品质不仅要合格，更要维持稳定：

  品质合格是生存基本条件，维持稳定才有竞争优势。必须确保每一批、每一件都是合格品，此部分已超出技术范畴，而有赖文化薰陶，并落实贯彻标准化。维持稳定需赖三道标准（依序为作业方法、制程条件、原始设计之标准）及四道检查（有无标准？是否照标准做？结果是否符合标准？标准有无更新？），坚持追求零缺点。

三、开发不仅要叫好，更要快且叫座：

  商品符合各国及客户规范只是必要条件，及时多次上市热卖才是成功关键。必须组成开发委员会来甄选开发品项，并建立开发模组，大幅缩短开发时程并降低错误。开发工作与其他工作同样可建立作业标准与标准工时，并订出开发进度表，纳入日常管理，做到On Schedule、On Spec、On Cost（如期、如质、如价），并进行量化指标之绩效考核。

四、成本要低到获利，更要获利优于同业：

赚钱是生存必需，赚得比同业多钱才能获胜。降低成本首先需建立标准成本，能快速（次月二日）结出实际成本，针对偏高者检讨降低。降低成本若能从设计、材质、工法、管理改善，提升产品档次，至少有30％的空间，绝非目前哀嚎的所谓『微（负）利时代』。

五、服务不仅要顾客满意，更要赢得顾客感动：

因不良或故障而需要服务，纵使便捷、免费、亲切，甚至赔礼，都须负担昂贵代价，必须消灭；取而代之的是问候、更新、升级、转介、…等建立忠诚关系的服务。「（顾客）打电话服务就来」须改为「（厂商）打电话顾客就来」，做到「我抓得住他（她）」、「物超所值」、『赞誉远播』。

大陆改革开放，经济快速成长，值此百年难得之机遇，台商经营策略可考虑先做大再做强（没错！若等做强了再想做大，恐怕5年内时机不再，花百倍力也抢不到了），此则有赖3890作战，不但可于不景气中逆势成长，景气时也能超幅成长。

3: 降低成本30％。

成本无非料、工、费，降低成本二把刀，一刀节流（有限），另一刀开源（无极），若能提升产品档次或制程能力，即是开赚钱之源的快速有效方法。试比较相同材质之A货及正品，价差何止百倍，只有在「先入品牌，渠道为王」的大陆，有机会成为中国名牌，甚至世界名牌。试问同一张牛皮，若藉制程能力提升制革率及优等率，相对成本是否即大幅降低？

8: 降低作业时间/时程80％。

一件事真正作业时间不过5~20％，余为犹豫、商量、等待、修改、…无效时间，理当改善消除；而实际作业时间亦可透过模组化及层别正常/异常大幅降低。若能根据标准充分授权，让第一线人员直接执行，则正常作业时程可大幅缩短，异常亦可有效管制降低。无论报价、改图、改版、改BOM、改手册、改简报资料、…等，皆可藉模组化降低80~95％之时间。因此100天盖成一座无尘厂房、3天开一付模、24小时接单出货、30分钟改一份资料、1秒千里、…已确实可行。

9: 消除人为错误损失90％。

错误损失80％系直接人为，15％系间接人为，在传统「人有失手」的迷思中

积弊麻木，无以改进。一般人则以「疏失」为借口，再三造成损失，却小罚不抵大失，而莫可奈何。尔后不再信「疏失」，请问「有无标准？」，若有而不照做即是『故违』，不但可迳予开除，尚可要求损害赔偿；若无标准，则主管部门难辞其咎；当可遏止人为疏失。此外，防呆装置、LCA（低成本自动化）、事先严惩违规行为、…当可杜绝万一之疏失。

0: 缺点、0伤害、0损失，追求完美之善性循环。

顾客愈来愈挑剔，故改善永无止境，领先者不可自满懈怠，亦无需自怜寂寞，『与天斗，其乐无穷』，同理『追求完美，其志不歇』。若能建立一套量化指标之绩效管理，并佐以目标管理，当可自动自发，生生不息，轻松愉快迈步在追求完美的大道上。

逆水行舟，不进则亡！不断追求更好，维持创新领先，台商朋友们势必要修课，追求企业的不断茁壮，永续发展。

（本文作者为望远合理化顾问公司总经理、陆委会台商张老师、海基会台商财经法律顾问）