台商企业转战大陆内销市场，面临最大难题就是没有品牌和缺乏销售渠道。东莞台商协会发起成立「大麦客」批发仓储公司，希望能够帮助台商企业建立品牌，搭建内销新渠道。东莞台商协会邀请会员、厂商入股，让股东成员可以把自己的产品拿到大卖场进行销售，让货主既是股东，又是货源方，确保供货稳定、价格合理。

大麦客兼具集中台商资源、共同打造品牌等任务，希望帮助更多的台商打开大陆内销管道，同时配合大陆扩大内需政策，引进台湾精品，使台湾优良的产品推广至大陆各地。大麦客的商业模式一旦成功，将会是台商名品及台湾精品流通大陆市场的最大交易平台，同时也可作为其他台商群聚城市或台商协会协助会员转型内需的参考典范。

台湾有许多量贩店在大陆有极高的知名度，例如：大润发、丹尼斯、好又多、乐购。有些已被并购，例如：好又多、乐购；有些正准备上市，例如：大润发在今年七月四日于香港挂牌；有些正积极布局，例如：丹尼斯；有些是初生之犊，例如：大麦客。本文将探讨台湾量贩店在大陆能否永续经营，能否持续发光发亮。

台商在大陆投资制造业可以说是非常的成功，但在百货及量贩店等内销市场开拓的投资经营方面，成功案例相对较少。目前许多台商开始由制造业转型到内销市场的开拓，台商如何借镜已在大陆成功开拓大陆内销市场的成功经验，缩短台商进入大陆内销市场的学习曲线，以避免花费高额的学费，重蹈别人失败的经验，应是台商后发先至的成功关键。

大麦客能否成功的关键

大麦客的创新营运模式，是否会水土不服或成功引领大陆大卖场风潮？关键在于以下三方面：（一）经营理念「买得开心、用得放心、吃得安心」，能否落实并得到东莞消费者认同；（二）卖场基本功是否到位，包括：商品品项充足、商品唯一差异化、价格有竞争力、服务让消费者感动、卖场动线及陈列；（三）卖场营运本土化做的深入与否，包括：创新的营运模式能否被东莞中高档消费者所认同？是否能快速掌握东莞消费者的需求？是否能让东莞中高档消费者不用再出国买或到香港买？

以上三点将是大麦客能否成功的关键。大麦客若能成功，将是台湾量贩店通路在大陆发展的契机，也是台湾名品及大陆台商打开大陆市场及通路的示范。

大麦客与其他大型卖场的竞争优势比较

大麦客与其他大型卖场的竞争优势比较如下：

大麦客创新的营运模式能否成功

以下五项是大麦客的创新营运模式。

（一）大麦客打造内销平台，协助台商摆脱外销代工宿命，转战内需市场是否可行

二○一一年是东莞台商转型升级的关键时刻，台商企业有机会摆脱外销代工宿命，转战大陆庞大内需市场、进而自创全球品牌吗？

许多人都认为厂商进入卖场的各种成本太高，台商还没赚钱，就被通路商剥了好几层皮，因此厂商透过卖场开拓内销市场的意愿并不高。

大麦客是否也像其他通路商一样，要求上架费、推广费、条码费等各种不合理的费用呢？大麦客不仅不收取上述费用，同时还向厂商买断商品自行推广商品。因此，厂商将商品进驻大麦客的意愿更高，大麦客协助台商摆脱外销代工宿命，转战内需市场的机会更高。

（二）大麦客协助台商集体打品牌是否可行

由于竞争激烈，使得业者对品牌的建立及推广日益重视。因为没有品牌就无法打入内销市场，但建立品牌对个别台商而言谈何容易！对于属于消费品的生产厂商，过去以来料加工的方式从事外销出口，目前想转型发展内销市场，但台商没有品牌，如何开拓大陆内销市场呢？

「台博会展中心」设在大麦客三楼，就是要办成永不落幕的台博会，台资企业可以选择做自己的品牌，通过货运物流和保税仓直接进入卖场销售，没有品牌的，就贴大麦客的牌，同样可以打通大陆内销市场。

相信透过大麦客平台，不仅可以为台商打自己的品牌，还可以为没有自己品牌的台商集体打品牌。

（三）先买会员卡再消费是否可行

大麦客实行会员制消费，会员每年需缴年费才可以入场消费，会费将用于卖场的部分运营成本，也直接会降低商品的零售价格，最后还是将实惠回馈给消费者。

大卖场实施会员制，东莞是否有这样的市场呢？消费者是否愿意还未购物，就先掏出几百元的会费？大麦客主要面向「有车一族」，东莞有一百万量车辆，开车的人数有多少算算就可以知道。因此此一营业模式在东莞的可行性是很高的。

（四）大麦客向供货商买断商品自行销售是否可行

大麦客与沃尔玛、家乐福等不同的是，大麦客将从供货商处一次性买断所采购的商品，然后由大麦客来经营，这样做一个最大好处就是降低成本，直接从厂家购货，省去了中间环节的成本，最终受惠的是消费者，消费者可以更低的价格购买商品。

此一模式打破传统卖场欺压供货商的作法，与供货商共创合理的营商环境，将会在中国大陆刮起一阵旋风。供货商将会更愿意与大麦客往来合作，愿意以更优惠价格供货。同样的，大麦客将以更低的价格回馈消费者，可以创造商品更高的周转率，达成「三赢」的局面。

（五）「小麦客」连锁经营是否可行

如果第一家店成功，「大麦客」将以东莞为营运总部，并计划在二○一二年底前在二线潜力发展城市，筹设十个以上的商贸流通基地。在大麦客三楼，设有「小麦客」，也就是像美宜佳、7─11这样的便利店，「小麦客有四千多种货品可供选择，哪家便利店能比得过呢？」

大麦客将在东莞三十二个镇街开设一百到两百家「小麦客」，每个镇设置三到五家。透过各地设立的小麦客，很快的将商品渗透到各地消费者，加速大麦客达到经济规模。

台湾量贩通路业在大陆发展的竞争分析

目前国际化的大型连锁企业沃尔玛（Wal-mart）、家乐福（Carrefour）、特易购（Tesco）、麦德隆（Metro）等均已进驻中国大陆，可以预见今后台商量贩店通路在大陆的发展将面临激烈的竞争。在战略布局上，是考虑全国性、区域性或地方性的布局，将是台商量贩通路未来发展至关重要的课题。台商量贩通路面对上述竞争能否脱颖而出？

外资大型卖场的竞争情形比较

自一九九六年进入大陆市场到实现百店跨越，沃尔玛和家乐福都用了十一年。但仅仅三年之后，沃尔玛就以「第一名」的姿态抢先在大陆跨过「两百店」的门槛。

截至二○一○年十二月三十一日，沃尔玛在中国大陆地区二十一个省、四个直辖市、一百一十六个城市共开设门店二二四家。其中沃尔玛购物广场二一二家，山姆会员商店六家，社区店两家，惠选折扣店三家以及一家惠选超市。二○一○年，家乐福在中国大陆开设了三十家新店，创下进入大陆十五年来的最快速度。到二○一一年三月为止，家乐福大陆门店总数已达到一百八十家。

曾被业界称为零售「黑马」的大润发，二○○九年凭藉单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福，正式坐上了大陆外资零售企业的头把交椅，也成为大陆市场的第二大连锁零售企业。但二○一○年在大陆新开门店只有二十二家，低于竞争对手沃尔玛和家乐福，排名跌至第三位。

大润发与欧尚合并已于七月四日在香港上市，大润发扩张将会再度提速。不过，在门店总数上，该公司去年拓展速度是二十二家，始终屈居家乐福之后。而随著沃尔玛与好又多的财务合并，刚刚荣登榜首的大润发，将面临被沃尔玛夺位的可能。

二○一○年开出二十一家新店，门店规模达到九十家的英国零售巨头Tesco，二○一一年准备冲刺百店大关。

从二○一○年外资超市扩张线路图可以看出，华东、华南区中的上海和广州仍然是目前外资超市最重要的发展区域。排名前四位的外资超市在这两区的门店总数达到三七二家，占全大陆总数的五九％。

台湾量贩店通路在大陆的发展

大润发

早期大润发因受限于大陆对外资商业企业进入资格的政策限制，大润发通过与大陆地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店，各地的大润发并没有统一的名号，如天润发、广润发、金润发、大福源等，皆是大润发的孪生兄弟。大陆市场对外商投资零售企业全面开放后，大润发为筹划上市，各地分店才陆续购回股权，统一更名为「大润发」。

大润发一直以开店速度、单店销售能力领先大陆市场，单店年销售额为三‧三三亿元人民币。大润发在大陆消费品连锁零售业中，营收规模仅次于第一的联华超市，是大陆第二大民生消费连锁通路。

大润发的企业文化架构建立在「兄弟姐妹一家人」的理念之上。只有在具体的工作安排、任务落实上体现上下级的管理，除此之外，不论上班时、下班后，所有人都是兄弟姐妹关系。大润发要让每个人都在充满亲情的氛围里享受工作，得到尊重，看到未来。

大润发的服务理念是「欢迎、微笑、协助、谢谢」。「公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪」这十六个字是大润发管理者所共同遵循的。零售业就是做细节，细节管理目标就是赢得消费者的认同，让购物者得到尊重。大润发的目标是成为当地口碑最好的零售量贩店：销售「好商品」、选择「好地点」、配置「好设备」、培养「好员工」、提供「好服务」。

目前，大润发在大陆共划分了华东、华北、东北、华南、华中五个区域。为了便于管理，他们在每个区域都分别设立区总部，每一个区域都是一个利润中心，每个区域都设立一个采购中心，大润发比其他外资更了解大陆，这正是大润发有别于外资巨头之处。

大润发致力于人才本土化，著手建立企业内部阶梯化快速人才培养计划：营运总监—区域总经理—店总—经（副）理—课长—员工，施行隔层实战培训机制，即营运总监培训店总，区域总经理培训经（副）理，店总培训课长，经（副）理培训员工，既居高临下，又可监督检验下级的工作实绩。每期经理级四至六个月，课长级三至五个月，培训期间全封闭，薪水、福利一分不少。「欢喜做，甘愿受」的工作理念深入大润发员工人心。大陆大润发门店管理层中，台湾人任店总的不足三分之一，本土化人才在各地生根茁壮，健康成长。

丹尼斯

丹尼斯百货从一家店到如今的近百家店，年销售额从一‧八亿元增至八十六多亿元人民币，截至二○一○年，十三年的市场耕耘，让丹尼斯百货在河南的投资膨胀了四十七倍。业态形式包括：百货、大卖场、便利店和折扣店。丹尼斯的创新模式有：买地皮自己盖商场经营及「倒吃甘蔗」的创新经营模式，让四楼的业绩比三楼好，五楼的业绩又比四楼好，利用楼房层的业种配置，把人流往上引。

在开丹尼斯之前，王任生董事长虽然没有直接做过百货业，但其经营的公司却是美国九十八家百货公司的供应商，通过和他们接触，累积了不少有关百货业经营的经验，也创造了一种产业型百货的经营模式。王任生董事长说，丹尼斯的中心思想是「落实本地、贯彻永续经营」。落实本地化绝对不是空话，王任生董事长注重企业的本地化，以及对人才的培养，他认为只有这样，企业才能走的更好、更远。

丹尼斯作为河南本土发展起来的企业，涉足二级城市市场有多年了，其落脚点与目标市场都是在河南。与此同时，未来将积极向河南省二级城市进行布点。丹尼斯的成功源于以下五个因素：第一个成功的因素是丹尼斯专注河南一隅的发展策略，以及「立足郑州，辐射河南」的拓展步骤；第二个成功的因素源于丹尼斯的正确决策。长期以来，丹尼斯只专注于商业零售，专注于河南市场，这是很多商贸流通企业不具备的；第三个成功的因素是河南的人力资源是助推丹尼斯发展的重要因素；第四个成功要素是丹尼斯借助本土人才力量，培养出一个极为稳定的管理团队；第五个原因是丹尼斯长期以来低调、务实、不张扬的作风。丹尼斯以「百货店为基础，大卖场为重点，便利店为补充，物流为中心，发挥多业态集团经营优势」，做深做透河南市场。

政府民间携手推广台湾名品

大陆量贩店过去几乎都是沃尔玛（Wal-mart）、家乐福（Carrefour）、特易购（Tesco）、麦德隆（Metro）等外资的天下，台商好不容易在大陆有机会设立量贩店，而且大润发及丹尼斯已经营有成，大麦客也正在努力打拼中。政府应结合大润发、丹尼斯、大麦客等台商量贩店，由政府长期承租一定区域，协助台湾名品推广到大陆。如此一来可以借由现有数百个辐射到二三级城市的量贩店通路，将台湾名品销售到大陆各地的终端消费者，对台湾产品行销大陆才有实质的帮助，对台湾的就业提升将有很大的帮助。

目前透过一年在大陆办几次台湾名品展，虽然能够达到一定的宣传效果，但很难让台湾名品行销到全大陆并深耕永续，也很难对台湾中小企业及农民有实质的帮助，对台湾的就业提升帮助也有限。

「东莞大麦客」从旧厂房改造到今年五月三十一日开幕，仅花了短短三个月的时间，从开幕的盛况及人潮来看，无疑是成功的。但开幕适逢台湾食品塑化剂事件，以及相关进口产品受限大陆检验政策仍无法进口，因此大麦客还需一段时间建立及练好量贩店需具备的基本功，并克服一些外在的挑战。祝福并期待大麦客在短期内能做到像大润发、丹尼斯一样的成功，让台湾量贩店在大陆成为三足鼎立，齐心协力为台湾名品及台商名品在大陆建立品牌及通路。   █