二○○○年时大陆首度开放外资申设医院，当时取得执照的台资企业，有旺旺、明基、台塑等企业。其他企业的医院体系，也随著逐步成形。例如，日月光与联安诊所二○○四年在上海浦东设立景康诊所，引进联安高档的健康检查；宝成集团的裕元纪念医院也准备在广东成立；日月光则在经营了诊所后，后来更往医院发展。

到目前为止，共有八间台资医院在中国大陆开业，有四间尚在筹备中，较大的台资医院有六间，分别为：厦门长庚、南京明基、湖南旺旺、上海瑞东、辰新和昆山宗仁卿医院，其中最高投资额为十八亿人民币。

以企业化高效管理手段著称的长庚医院，于二○○五年五月获准筹建现代化的综合医院，二○○八年元月十五日开始试营运；住院大楼于二○一○年七月完成开放运行。厦门长庚医院自开院以来，发挥「以病人为中心」的作为，已取得大众信赖，竖立了医疗专业、平实价格、优良服务等方面的典范，不但民众称许，也是同侪医院观摩、学习的对象。

运营至今，自二○○九年取得厦门市医疗保险定点资格后，各项服务获得逐步成长，目前日间门诊、急诊量达二五○○人次／日，占床数四六○床／日，手术量五○例／日；现阶段有员工一千余人，九○％以上工作人员在大陆招聘，医师团队由各地菁英组成；成功开展了３Ｄ立体定位电脑引导下高位颈椎手术、取得人工电子耳蜗植入定点医院及心导管治疗的医疗保险资格；每年至少举办两场海峡两岸专业医疗研讨会及学术论坛，促进了海峡两岸医疗卫生学术交流。

厦门长庚的经营手法，许多都传承著台湾长庚的管理模式，与当地的医院大有不同；但由于法规及主客观环境的不同，也遇到了不少的困难。

台资医院之经营特色

（一）医疗照护方面

1.实施「主治医师制」，有别于大陆之「三级医师制」，由门诊收置病人住院，同一医师服务，医师门诊判定病患须住院治疗时，由同一主治医师担任住院期间负责医师，接续并建立完整治疗计划。

2.实施「全责护理」，针对住院病人的护理，大陆医院多采行「功能性护理」，厦门长庚承袭台湾长庚的护理照护模式，提供对病人完整且连续性的护理照顾。本项特色经大陆卫生部、省卫生厅及市卫生局多次观摩，已纳入二○一一年重要推广实施政策。

3.注重病人安全及权益，延续台湾长庚过去持续不断对病人安全的重视与改善，虽然强化病人安全的目标与大陆医院相同，但在执行方式与大陆医院有极大的差别。

4.各科较难较复杂的疾病透过两岸专家协同，均可迎刃而解，尤其在台湾长庚知名的医疗专业，如：唇额裂手术、人工耳蜗植入手术、心导管治疗、脊柱及关节手术、肝病治疗、帕金森症治疗及癌症治疗等，大幅提升当地医疗水准。

（二）就医流程方面

1.免收保证金，方便病人就医，简化流程，提升病人满意度。

2.采医师别挂号作业方式，复诊病患经预约挂号后，迳行至该医师诊室前等候接受服务。在大陆除非挂号费用高的专家诊，大陆医院无法指定门诊医师。

3.极力推行门诊预约挂号（诊室、人工电话或网路预约），复诊病患预约挂号后，系统即告知适当就诊时间，届时病患毋须先至柜台缴纳挂号与诊察费，可先行至诊室接受诊疗服务，再至柜台一次性缴费，简化流程。

4.独立诊疗空间，门诊充分注重病人隐私，一次诊疗一位病人，同时每个诊室均设有门诊跟诊人员（大陆医院未设跟诊人员），协助看诊服务及病患卫教。

5.建立病患完整病史，提高治疗效果。病患就医之医疗记录，均记载于电子病历系统中，故病患每一次就诊，医师均可浏览历来的完整门、急、住诊病程纪录及检查（验）结果，减少病人因排程检查所浪费的时间，以进一步对症下药。

6.病患须进行检查时，即可至柜台安排检查并即时告知预定检查时间，避免病患于检查室前久候。

7.限定住院服务床数，床位满床时绝不加设床位，以免影响医疗品质，规划适当住院床位空间，二人间以上床位亦采布幕区隔，以维护病人隐私权。

8.设置志愿工作服务队，由社会热心人士报名参与，提供病患现场服务，现有志工约八十位（社会志工及学生志工）。大陆其他医院或卫生局也开始仿效、推广。

（三）用药安全方面

1.使用电子化门诊医嘱系统：医师于诊间为病患开立电子化药品医嘱同时，给药资讯即时于药房列印药袋，患者由诊室走至药房期间，药师已开始准备药品，病患仅须于药房前稍候，即可依据取药号码领药，减少病患等候。

2.配药双重药师核对，保障病患用药安全：药品经配药药师包装后，须先经内部前置药师核对后，才送至前台发放，发放时再由发药药师再次核对药品内容与病患身分，以降低用药错误机会。

3.药品明确药袋标示，维护病患用药安全：采每药一袋包装，并于药袋上明确标示服用方法与相关注意事项，降低病患服用药品错误机会。

（四）内部管理方面

1.全院全面资讯化，达到全面无片化及无纸化，以提升医疗品质及效率。

2.医疗、医疗辅助、行政、后勤等管理系统完全整合于单一系统中，以提高管理效率。

3.病人警戒值发生时的紧急通知医护人员及处理追踪，以提高就医品质，确保病人安全。

4.条型码的广泛运用，以提升管理水平。

5.透过多部门相互牵制监督的采购系统，防止弊端，节省成本。

6.严格要求任何人不得收取红包及回扣，一经发现立即开除，建立医护人员应有的医德水准。

7.医师实行ＰＦ制（physician fee，提成制），凡对病人有贡献者，贡献越多相对报酬越多（如诊疗等，但医师开药、检查由其他医师执行，并无直接对病人贡献，则与收入无关），医师对自己的收入可以掌握，有努力的目标，较愿意投入，对病人服务态度也较亲切。

台资医院面临之困难

（一）法规及环境方面

海峡两岸医疗发展过程差异极大，各项医疗法规要求不同，举凡医院申办规定、空间设计要求、人员设置标准、设备人员技术的准入条件、作业流程等，台湾经验无法直接套用，必须先了解熟悉各项法令，在合法的基础上，再融入台湾优良的流程及管理知识。

（二）人员招募与训练方面

台资医院在大陆普遍遇到招募困难的情形，可能是因为薪资未能符合期待，也可能是目前私立医院显然没有实力提供与公立医院相似的平台。新医改中所开放的多点执业，固然从体制上解除医生对医院的依附关系，但实际上三甲医院（编按：「三级甲等医院」的简称，是大陆国家特殊医院以外的最高等级医院）里的那些名医却未必会领情。的确，公立医院的医生，有学术地位、有职称、有学术交流的机会，还能获得学术认可，这些在台资医院基本都是没有的，这就是台资医院不仅请不到老名医，就连中年医生也招募不到的根本原因。

三甲医院的医生不愿意出来，台资医院想送医生进去培训，但不见得会被接受。如果真想进三甲学习，唯一的办法就是离开、设法进去三甲医院，但由于成本过高且需时三年，大部份台资医院都负担不起。

大陆人才的养成及习惯与台湾不同，从大陆招募的菁英，也需要磨合，并使大家都能认同医院的理念及做法。除了密集的训练外，从制度面规范及引导也十分重要，再从不断的实作与及时提醒要求来建立习惯。

（三）医疗保险制度与定价方面

要取得医保资格就需经过冗繁的申请程序，大陆当局普遍对外资医院采取极度谨慎的态度，外资医院取得医保资格之过程会比当地医院多增加试营运、审查、改善、复查等行政程序，造成医院开业初期就诊病患屈指可数，面临到极大的经营压力。

目前，没有任何一家台资医院有盈余，每家医院在营运初期，都要准备两、三年的资金，如果口袋不够深，就会遇到很大的麻烦。

另外，医保对于各项服务定价过低，造成台资医院虽然已取得了医保，但也持续面临其他的经营压力。譬如以台湾长庚来说，健保每收入一百元，若管理良好，支出成本为九一‧五元，有八‧五元盈余；但同样病人在中国大陆，医保收入才四十七元，支出成本却为七三‧四元，还要亏损二六‧四元。

台资医院
带动大陆医疗宁静革命

台资医院皆以病人为中心，不仅讲究医疗品质，也讲求服务的品质和效率，和蔼可亲、视病如亲的态度，常使大陆病人有受宠若惊之感，而收费却和公立医院相同。因此，病人就会开始要求公立医院也要有同样的服务水准，这种竞争压力正在带动大陆医疗服务的宁静革命！

就好比如台湾长庚医院今天的成功，其真正的意义不在于经营规模的庞大，或服务民众的多寡，而是其许多的措施或作为（例如三十年前取消住院保证金制度、重视临床与基础医学的研究，与采用医师费制度），刺激了三十多年前台湾医疗体系的改革，因而对提升台湾医疗水准做出相当的贡献。这种敢创新及差异化的特色，正是今天台资医院的核心竞争力。

台湾三十多年前，公立医院占七○％，但由于鼓励非营利性财团法人医院设立，引入社会资本，并导入各种先进管理知识及制度，让台湾医疗环境具有充分竞争性。每家医院皆以病人就医品质为宗旨，同时降低整体医疗费用，这也就是台湾可以只占ＧＤＰ六％左右的经费来办理全世界皆羡慕的全民健保。目前，台湾私立医院占有率七○％的成功模式，值得大陆医改参考借镜，以解决大陆民众「看病难，看病贵」的根本问题。 █