笔者根据多年与大陆台商的接触，将其分为三类，依赴陆投资时间、经营型态、成败要件，以及未来发展策略，分述如下。

第一代台商：指一九八○至一九九○年间，迁移至大陆进行来料加工外销之厂商。未来政府应对这类台商提供技术加持，协助其产品更新与品质升级。

大陆在一九七八年改革开放后，欢迎以外销为主之国外厂商，利用大陆充沛及廉价土地、劳工进行来料加工等「三来一补」生产，适逢台币升值、产业转型，台商为满足欧美市场成长需求，亟需大量劳力资源，开始将厂房移往大陆；这类台商大多集中在福建、广东、浙江沿海地区，从事成衣、家具、厨具、机械加工、玩具、小家电、塑胶成型用品、小饰品等生产。近年来这些第一代台商逐渐面临被迫搬离、升级转型不易与第二代接班困难等问题。

由于生产要素逐渐稀缺，大陆在二○○五年左右提出「腾龙换鸟」策略，保留较高附加价值且低污染产业，对低附加价值与高污染产业进行收回土地、强迫搬离等扫荡，不少台商被迫将多年经营成果转换成土地代金，离开发源地。被要求转型升级之台商，由于迁移至内陆需要重新建立新关系，培养干部与供应商，多数仍选择留在原地，追求原地升级与转型。然而，这些台商过往凭藉降低成本来满足欧美市场，本身不具研发基础，难以自我启动技术升级，提升产品附加价值。

技术升级限制使得台商只好进行营业转型，从原来的工厂生产，转到销售服务，也就是俗称的「二转三」，从二级产业转到三级产业，如经营商场、房地产、连锁加盟品牌、餐厅等。但由于制造业讲求成本低、效率高，服务业讲求差异化，基本上无法依熟悉概念经营，故很多台商在「二转三」过程中失败，被迫再回到本行。

第二种转型是移转海外，基于「中」美贸易逆差隐忧、东协加一自由贸易诱因，部分台商选择将工厂移转至越南、柬埔寨、印尼，但当地投资环境、电力稳定性、官员风气、工商法规、工人熟练度等，仍是整厂搬迁后需要面对的问题。

第一代台商另一个问题是接班困难，这些台商的子女对承接父辈事业意愿不高，二代接班人大多希望在大陆从事网路、设计、文创、教育或都会层次的服务业。另一方面，第一代台商长期采人治经营，老板本人从采购、销售到售后服务一手包办，公司内只有执行命令的干部，没有与老板能力相当的经营伙伴，经营者亦不放心引进高阶经理人，故真正由人治转为现代化管理、引进专业经理人成功的大陆台资企业，实为凤毛麟角。我认为，这类台商企业最后终将被迫停止经营或售出，而这代台商将于未来十年内逐渐式微。

政府对此类台商的施力点在于协助升级，进行制造与品质提升的技术移转，协助提升产品质量与竞争力，例如家具产业之新材料、新黏著技术、新加工方法。但政府担心这些技术流入大陆后，随著员工转移而流出至陆资企业，是以并不鼓励研发型财团法人与大学，主动对台商进行技术升级辅导。但随著工业发展，大陆本土厂商技术已明显提升，台商技术优越性不再，若台湾新制造技术无法传授给在陆台资企业，这些企业将不复存在。若担心新技术被学习，担心竞争力被超赶，或可针对移转对象做集中处理，进行确定方向与对象的「定向移转」。 第二代台商：指一九九○至二○○五年间，将制造基地移转至大陆的大型电子、机械制造等上市柜企业。政府应协助进行其陆厂之智能化与自动化生产规划。

由于台币升值，加上国际市场持续扩张，在一九九○年后，台湾大型上市柜电子、机械业，开始将制造工厂移转至珠三角与长三角；与第一代台商相比，第二代台商企业规模较大，且企业总部、营业、研发总部仍留在台湾。制造基地的转移，对台商国际化与规模化帮助极大，例如广达、仁宝将笔电制造移往大陆后，生产量扩张至原来在台的十五倍。但这些成功个案也逐渐面临困境。

大陆内需市场逐渐扩大，台资生产企业，除原本代工的海外订单，也想开拓大陆及亚洲新兴市场，销售自有品牌，不过多数并不成功。与第一类台商面临问题相同，在企业「二转三」的过程中，制造与销售服务的成功要素差异明显。

ZARA是世界上少数由「二转三」成功之案例，但有能力自行制造并非发展自有品牌的必要条件，制造成本低廉，亦非发展自有品牌成功的保证。第二类台商必须抛弃制造业的既有思维，建立通路与品牌基础能力，强调设计，理解消费者与市场需求。这点台厂如明碁、宏达电都曾做过尝试，但可惜行销人才及预算，相较于竞争者苹果、三星、小米、华为，明显投入不足。

解决方法之一，或可参考统一集团代理7-11与Starbucks手法，先取得代理权经营，累积商誉与客户忠诚度后再做创新。此外，物流、后台作业、商品管理、销售地点选择等，学问甚大，先替知名品牌代理销售，或可真正一窥其中奥妙。

未来这些企业所面临的问题，是该如何面对 「中国制造二○二五」，台厂究竟应该积极加入「红色供应链」，或者自行发展自主「工业4.0」系统？

「红色供应链」近来已成台湾媒体热门名词，大家警觉到很多在大陆的大规模制造工厂，不论是陆资、外资或台资，纷纷提高采购当地生产零组件比例，此举势必降低由台湾供应零组件需求。其实，零组件由当地生产提供，是自然合理的发展。倘若当地提供品质相当，又拥有运输时效优势，即便台湾在大陆生产的厂商也将自然转向当地采购。

大陆规划在十至三十年时间，从制造大国升级为制造强国，未来将大量引用新的自动化与智能化制造技术，包括销售数据分析的智能连结、生产线物联网、整条供应链的弹性制造调配、少量多样精准生产等。

在陆台厂是否加入大陆自动化与智能化供应链，连结甚或直接采用其系统？或者自组队伍另起炉灶，值得深思。参加其行列，运用其标准，优点是可以得到当地供应链订单，但风险是台商供应链自主性将瓦解。若台厂另起新的智能、自动化系统与供应链，自身掌握程度虽高，但对单一厂商来说，投入的金额与成本过高，可能划不来。

第三代台商：以加盟连锁或集中卖场为主之服务业者。政府未来应可在ECFA投资保障协议框架下，扮演代位协商角色，减少其经商限制与竞争弱势。

这类台商多在一九九五年以后赴大陆设点，其中又以二○○○年至二○一○年为高峰；以经营业态区分为连锁零售，如八五度C、丽婴房、信义房屋，与集中卖场，如大润发等。近年则新增医疗、养生、保险、证券、洗衣、补习教育、旅游代理等不同业种。这类台商特色是位居主要城市，且直接面对消费者。

第三类台商目前面临几个问题：房屋租金、工商登记与税务、营业秘密与竞业禁止。大陆都市店面租金在过去几年上涨超过十倍，房东在制订租约时，对未来租金涨幅度与台商承租者产生期待差落差，很多台商因此被迫从原本成绩亮眼的销售地点撤离，其中一个案例就是北京三里屯太平洋百货。除提高房价外，房东还著眼于该地点的衍生利益与超额利润，刻意赶走原有台商经营者，自己经营取而代之。然而，由于服务业隐性知识繁复，这类房东最后极少成功，结果是两败俱伤。为协助服务业台商解决类似纠纷，建议政府应借由ECFA协议或透过海基会，偕同大陆地方政府，适时进行协调与行政仲裁，使租赁合约能同时考量台商和当地房东双方利益。

在工商登记与税务问题上，由于台湾零售业者率先将跨省市的连锁加盟业态带入大陆，营业税成为经营上一大挑战。大陆营业税原系地方政府主要税收，故希望业者店面皆依其所在区域，做工商登记及纳税，台商连锁者倘若扩展五百家店就需开设五百个不同公司，这对连锁加盟业经营管理，造成困难。另外一个相类似的困扰是物流，连锁业者货物仓储与运送可能跨省市，但业者无论车牌、过路费、停车等，常遇到许多不合理要求。大陆各地方政府间的围墙，常阻碍跨界商业运行效率，虽然这些界线终将消弭，但台商因为概念先进，具先行者优势，应趁大陆企业仍不熟悉此营运型态之初，提早一步消除这些界线与障碍，追求市场领先优势。

营业秘密的保护及竞业禁止规定，对服务业台商而言至为重要。常见状况是当地员工或合作伙伴，在获取内部行业经营知识后，自行开业，甚或将新店面设置于原企业隔壁直接竞争。建议海基会可培育专人，主动协助台商智财权个案折冲，充分保障服务业台商的品牌商标权益与珍贵的营业秘密。