台商大陸內銷管理問題解析

文／林永法

前言

台商內銷的產品，一般分為工業產品與消費產品兩大類。近來眾多台商在大陸內銷所急欲突破者，則為消費品，亦即是為了公司或個人消費上的滿足用的終端產品，因此本文探討範圍限於有形商品的內銷通路問題，不含餐飲業、勞務服務業提供的無形商品或服務。

由於大陸經過20餘年的經濟發展，個人所得已經大幅提高。因此大陸內銷市場已是台商在轉型升級過程最為專注的話題。但是由於大陸台商長年從事代工外銷業務，對於建立大陸內需市場行銷管道、拓展內銷網絡以及品牌行銷等缺乏經驗。再者大陸幅員廣闊，各地發展不均，每個地區消費習慣也不同。台商若想在大陸內需市場取得成功，就必須定位精確，作好管理的基本功，以面對內銷市場的各項考驗與歷練。

進入內銷市場的型態選項

台商產品進入大陸內銷的方式型態，大致分為代理、經銷以及直營等方式。由於代理與經銷常容易混用，甚至也有代理經銷合併使用之情形，因此需要加以釐清，以免誤用而影響權益。

一、 了解代理與經銷的差異

代理，是指在銷售代理關係中，供貨商藉代理商之銷售專長將自己之商品銷售於市場，而代理商則藉以賺取報酬。，雙方透過契約約定而滿足彼此之需求，該契約於商務上慣稱為銷售代理契約。

經銷，是指在經銷契約中，經銷商持續地向供貨商購買商品，並將商品轉售於市場以賺取差額利益；在銷售代理契約中，代理商持續地為供貨商銷售商品於市場以賺取報酬。經銷商向供貨商購買商品，代理商未向供貨商購買商品。因此，基本上可從雙方當事人間是否具有買賣關係區分，經銷商與供貨商間有買賣關係，代理商與供貨商間無買賣關係。

二、 慎選代理商或經銷商

台商或台灣產品進入大陸市場，如果要自己建立行銷通路，所花成本較高，風險也比較大，因此一般初期比較可行的方式，可以採取代理或經銷方式建立通路。一般應掌握查證代理商或經銷商的項目如下：

（一）基礎條件查證：例如經營規模是否相當，有無分支機構，過去是否經營過相關產品的經驗，經營者商譽，是否遵守商業道德與社會信用，社會關係與評價，經營者家庭狀況，生活習慣，關聯性企業情況，目前經營情況等。

（二）資本投入實力：經銷商有無充足的資金能夠確保市場覆蓋率並持續進貨，註冊資本金額大小、組織形態，銀行往來借貸情況，目前財務狀況，提供擔保及（或）連帶保證情況。

（三）營運團隊：業務人員素質，培訓機制，市場拓銷能力，以及顧客關係維護情況、物流配送能力以及處理客訴態度、售後服務能力等。

（四）立地條件：經銷商開店的地理位置，商場入駐率，撤店率，交通方便性、停車場、客流量、客流動線、購買力分布、以及人潮情況等，均影響代理商或經銷商的成敗。

（五）配合度：配合鋪貨，配合促銷，互通市場資訊，遵守價格體系與政策等。

三、 確立拓展通路模式

消費品如果採經銷方式拓展通路，有些企業會認為經銷商對於本身企業形象的提升以及品牌的養成，仍嫌不足。尤其在拓展經銷體系的同時，也需要有直營店的搭配，以便利就近協助經銷商。同時為免管區業務重疊，形成爭搶客戶的情況，因此有些台商會同時運用專賣店以及經銷商模式進行布局，此即所謂「兩條腿走路」方式，例如在大陸各主要城市建立旗艦店和獨立店或店中店，在二、三線城市採用經銷商授權方式。盡量避免同一城市又是直營又是經銷。

內銷管理問題分析

台商在大陸開始轉變從事內銷時，其業務的思維是要去開疆闢土，攻城略地，直接到市場上與競爭對手搶終端消費者，搶經銷商，要靠廣大的網絡系統以及人脈團隊服務客戶，而非如外銷只要服務好，固定的大客戶訂單就可源源不絕。因此台商轉型內銷的真正難題，基本上是因為這種思維的大轉變衍生出問題。

因為台商在內銷市場上，如未作好管理功課，產品如定位不清楚，則連客戶在那裡都不清楚，如何能掌握內銷的成功要素？因此從管理面來看，台商進入內銷市場的管理問題如下：

一、 產品面

台商有兩種思維上的盲點，一為將外銷訂單被取消的庫存轉作內銷，二為根據工廠生產線可以生產的產品，交由業務部門內銷。也就是內銷的業務部門，是要根據公司既定生產的產品，行銷到內銷市場上。因此業務部門變成為生產部門的附屬，構成對內銷業務的綁手綁腳。此情況應該是眾多外銷轉內銷的台商所經常發生的問題，可以想見其結果是內銷推不動，而且造成虧損累累。

二、 組織和團隊面

傳統上生產型的組織，以管理廠房車間的材料、機器設備和生產作業人員為主，因此屬於小區域的管理，屬於靜態的管理。而且人員的屬性，以人配合機器設備協同工作，因此，工作性質比較制式的標準化作業，用腦筋解決問題的機會不多。但是一旦進入內銷市場，團隊的工作性質是動態的，面對的問題瞬息萬變，團隊成員個個都要隨時待命拓銷市場服務客戶，並且沒有固定的忙碌時段，因此，兩者的工作性質截然不同。尤其客人到訪後所遇到的問題，往往需要立即解決給滿意的答案，因此客人是不等公司的。由於內銷服務的機動性高，這是外銷型的組織所應付不來的，因此內銷團隊需要被授權以應付各種情境的變化，才能爭取到客戶。這是台商從事內銷應該有的思維。

三、 品牌與行銷問題

大陸由於幅員廣大，各地氣候條件以及消費習性多有不同，而且競爭的對手眾多，外有世界知名的品牌產品競爭，內有大陸本地企業的產品以及其他台商的產品競爭，因此消費者的選擇性高，為了讓消費者願意相信而購買產品，必須作品牌的經營或行銷活動，然而大陸的行銷活動如果靠電視台廣告，其成本預算偏高，而且不一定有效益，因此如何善用多種媒體作行銷促銷，逐步累積品牌價值，也是外銷型台商所要克服的難題。如果不作品牌與促銷活動，不僅消費者無意願購買，可能要找經銷商或代理商都有困難，要開直營店找賣場中好的地段都有困難。

四、 找點的立地條件問題

大陸因為內銷市場的崛起，商鋪的租金費用逐年墊高，形成企業不可承受的重。而且台商產品要走店中店，不僅A級位置難求，大多已經保留給長期配合的大陸企業，因此多只能求其次找BC級地點。因此形成雙殺，被租金壓垮，或者被冷清的生意壓垮。

五、 管理制度問題

生產型企業，車間生產人員以及管理人員可以朝八晚五，或者臨時申請加班，其工時固定，作息固定。因此可以設定標準化固定的管理制度，作出缺勤管理以及假期管理。然而內銷型的企業，業務人員可能在公司內，但多數要以客為尊，依客戶的所在而逐水草而居。因此，其管理制度很難採制式管理，因為可能經常碰不到頭看不到人，而須利用其他管理技巧取得管理功能，因此兩者的管理制度設計本就不同。台商從傳統外銷生產型管理制度，如果要走內銷市場，則通常會犯以生產型管理制度套用在內銷型管理制度上，因而難以施展績效。

六、 物流管理問題

內銷生意除了開店要有賣出去的本事外，如果屬於資本材的產品，例如冷氣機、家具等，還要有如期完整無缺交貨的本事，如期交貨就要靠物流管理。但是外銷型企業因為多數利用就近港口載運出口，在大陸公路運輸的距離里程尚不致於造成產品的損傷；然而內銷產品，如果不設各地物流中心，而要從生產總部發貨，則產品的運輸路徑長而耗時，而且交貨到消費者手上還有安裝問題以及修補問題，此與外銷型企業所遇問題顯然有別。

七、 薪資結構問題

外銷生產型企業，一般薪資結構分成基本工資、加班費以及福利等三塊，管理較上軌道的台商則可能切割出來績效獎金。因此，員工的基本收入來自於薪資。然而內銷型企業，其業務人員的收入，如果設計成以薪資為主要收入，則將陷入大鍋飯理論的漩渦，無法有效激勵業務人員的打拼精神。這也是外銷與內銷有別的例證，在實務上也是台商的直營店業績不如經銷商的原因之一。

八、 人才問題

由於台商20年來在大陸已經練就了外銷和生產管理人才，因此熟悉於外銷的運作。經過此波轉型內銷的過程中，才發覺招才不易，產生了人才斷層，尤其是台灣式的市場行銷人才，到了大陸需要轉型升級，配合大區域市場的作業方式才能產生效益。

九、 績效指標問題

生產型的管理指標不外乎產量與品質交期及成本降低等指標，但是銷售型的管理指標則是以業績及服務為導向，因此，特別強調客戶服務的觀念與做法，因此客戶的客訴都是自己的責任，此與外銷型企業燼量把責任往外推者不同。

十、 一店就可獲利的錯誤認知問題

新加入大陸內銷市場競爭的台灣業者，往往因為朋友或地方關係，被說服在大陸開店，開了一家店久久不能獲利，因而產生與招商者間的糾紛，以為開了一家店就可獲利，可是別忘了，一家店應負擔的固定成本以及往返兩岸的機票費用等太高，很難符合規模經濟。因此，新加入的台商，也應該有做好基本功來長期經營的打算，才能獲利。

十一、    管理失敗的藉口問題

台商拓展內銷，由於基本功修得不夠，因此發生鎩羽而歸時，通常會怪罪因為大陸經濟不景氣，影響購買意願，或大陸國民所得不高因此生意不好，但是有遠見的台商應該發現，大陸內需市場動輒數兆人民幣，台商自己分不到一杯羹，顯然是因為不用心，而非沒機會。另外有些會怪罪於大陸地方政府保護主義，銀行不願融資，陸企搶單，三角債問題，惡性競爭，仿冒嚴重，陸幹缺乏忠誠度，代理商經銷商缺乏忠誠度，政府法令不公平，稅費不公平，租金店面太貴等因素，其實都是似是而非，歸根究底都是台商的管理問題。

結論與建議

 由於台商在大陸從事內銷的轉型方興未艾，但也困難重重，因此建議台商要先做好內銷管理的準備，並充分認知內銷的管理制度心態和管理技巧，應該有別於外銷的生產導向。對於已經在大陸行之有年的台商，建議千萬不要把外銷當內銷，把外銷的思維帶進內銷，讓內銷歸內銷，作好內銷的各項管理工作，並且千萬要產銷分工，不要讓內銷跟著工廠走，而要反過來讓內銷領著工廠走，因為這些觀念和作法的突破，可避開上述內銷的管理盲點，大陸龐大的內銷市場，台商怎可能缺席。

（本文作者為三泰管理顧問公司董事長，海基會台商財經法律顧問）

（本文不代表本會立場）