創造員工價值的人資策略新思維

文／蕭新永

大陸經營環境的丕變                             

大陸經濟在2011年下半年來似乎好景不常，首先外銷受到美債、歐債的影響，訂單緊縮，再者大陸政府打房生效，各地房市泡沫危機上升，接著浙江溫州借貸風暴越燒越烈，以及十二五規劃的寵兒---綠能產業（太陽能、LED）生產過剩等，再加上原物料上漲、勞動成本逐年調升等等因素，尤其是今年以來以珠江三角州為主力的東南沿海企業造受到比2008年金融海嘯更嚴峻的生存危機，倒閉之聲時有所聞，台商企業身歷其境，是該認真思考轉型與升級的時候了。

今昔的人力資源差異點

最近幾次在大陸各地台商協會的演講上，我都建議台商應該汰換掉過去「低成本、低績效、低效率」的操作思維，切勿忽略了培養與人力資源（人才）對企業經營管理的貢獻潛力，才能進入「高價值、高績效、高效率」的境域，使企業得以永續生存。

茲以一個圖表分析出今昔的人力資源差異點：

一、採購成本：早期台商企業創利的經營模式

從上述的圖表顯示出過去的企業運用的是低成本、低績效的採購思維，由於大多數的台商都是接單生產，在生存競爭環境下，為了能夠接到單子，即使是單價被殺的血流成河，也忍痛接下。然企業必須考慮到利潤與生存，因此降低成本成為企業的競爭策略之一，其中，人力成本更是降低對象的首選。

台商早期到大陸投資，經營的是兩頭在外（市場與資金）形式的來料加工，各種成本掐指可算，利潤很容易算出來，兩岸的原物料成本幾無差異，只有人力成本差異特大，利潤就是兩岸人力成本的差價，相當穩定。這種企業創利的經營模式，已經隨著大陸在1995年以後實施勞動法而不復再現。

二、人力成本：勞動法啟動勞動意識以及高工資時代

勞動法推動企業建立「勞動合同、社會保險」制度，這種制度對員工的權益保護是透過法律的規範與制約，長期來看具有實質的強制性。

勞動法出台使勞資雙方的法律意識逐漸強化之中，雖然在執行過程中，勞資的互相角力，使勞動爭議層出不窮，然而在政府的強力介入下，員工的勞動意識逐漸轉強，尤其在2008年新出台勞動合同法，在主流法律與配套法律、法規、規章的互相拉台下，大陸的勞動環境經由「五個逐漸」（勞動法律逐漸規範化、勞動者法律意識逐漸抬頭、最低工資標準由政府主導並逐年調高、社會保險與福利費用逐年調整）的衝擊，以及全國嚴重的「缺人」現象，使得企業必須體認到高漲的「人力成本」已實質的侵蝕利潤，這是因為大陸高度經濟發展的因素裡面，員工的勞動力因素是其中一個不容忽略的因素，其中包含勞動成本與勞動人權。企業在賺錢之餘，應當對辛苦的勞動者有所回饋，共同享受經濟發展的果實。因此大陸政府利用法律的制約，規定了最低工資標準與工資調漲的法定條件，規範了保險、福利等法定待遇，使人力成本成為法定的勞動條件，亦即企業必須考慮到必要的、法定的勞動成本，換言之，勞動法啟動勞動意識以及高工資時代。

三、人力資本：「管理到位」才能激發員工的價值，使企業留住了人才

既然人力成本成為法定的勞動條件，亦即企業必須考慮到必要的、法定的勞動成本，因此金融危機過後，大陸進入了十二五規劃期間，台商在思考轉型升級時，應當盡速由低成本的用工人數（數量）觀念轉化為高價值的人才（品質、效率）運用策略，亦即人力資本的思維，從人力資源的角度，對人力進行有效運用與管理，將員工的價值激發出來。

近幾年來，大陸全面性缺工，企業應該檢討的是管理是否到位。管理到位代表著企業在進行人力資源操作時，有一套策略性人資思考與作業標準程序，而非隨意性的招聘、選人、留人。

孫子兵法說：「不盡知用兵之害者，則不盡知用兵之利也。」從這個思維我們來探討企業在招聘時管理不到位的害處（缺點）。有一家規模中型的外銷型台商經常感嘆公司一直找不到員工，對公司交期影響很大。經過統計分析，該公司一個星期內的員工離職率是15%，當週的新員工離職率是70%，經過深入探討，才知道這家公司沒有制訂嚴格的招聘程序，進入企業的新員工在經過不到2個小時的職前培訓後就上崗操作機器，上的課程都是一些機器操作的規定，沒有針對員工最渴望瞭解，與其切身利害的規章制度、企業工作與生活環境進行培訓，而且在不太熟悉環境的情況下，上班的第一天就被要求加班，種種的管理措施在在都顯示出該公司的管理不到位情形。

其實管理到不到位是台商企業必須經常自我檢討的課題，台塑企業董事長王永慶先生對管理到位是這樣描述的：「所謂管理，必須是個完整性的過程，即自開始自結尾，所有過程都是有條有理的，一系列的連結，其中沒有一環過失，方可稱為符合管理的要求，這種有系統的整理與改善是企業成敗的關鍵所在。」

從上述的案例可以體會出執行管理作業其實很簡單，從員工進入企業以後的日常管理作業，到該員工離職的完整性過程是否是合情（考慮到企業需要與員工需要的人性管理）、合理（符合管理制度與操作標準）、合法（符合勞動法律的規範），而且是一系列的連結，沒有一環過失，這才是合理化管理的真諦。

員工離職的232法則

大陸有一位人資專家提出「員工離職的232法則」，我認為可以佐證上述的講法。

第一個「2」，就是兩個星期，為什麼新進員工兩個星期就不幹了，是指當初面談時，給予員工的條件，或者許下的承諾，若2個星期內沒有兌現，員工就會離職。這種組織承諾的跳票，通常出現在隨意性招聘、隨意性許諾的面試場合。

第二個「3」就是3個月試用期，為什麼新進員工3個月就不幹了，因為員工已等待了3個月，若公司對於當初的承諾沒有實現，同樣會離職。

第三個「2」，就是兩年後，員工在企業裡面待了兩年，認為已經對企業有了貢獻，他想升職，想工作輪換。但是展望前程又無升遷機會，所以一樣會離職。

前面的「2、3」都跟招聘策略有直接關係，後面的「2」則與留才有直接關係。

所以企業在選才時，就必須同時想到留才策略，員工也不會因為期待落空而離職。如此的話，離職率就降低了。

另外，對負責人資的幹部提出一個成本概念，那就是新進員工在試用期結束前離職（有二個原因，一為試用期間不符合錄用條件而被公司解除勞動合同；一為員工自己離職。）無論是哪種原因離職都可被歸類為招聘失敗因素，而期間所有花在該員工的費用都算是招聘失敗成本，試算看看，貴公司的招聘失敗成本佔人事成本的比例有多高？

80、90後員工有幾個特點

根據大陸在2010年的一項調查，80、90後員工有幾個特點：

一、對於自己認為有意義的工作，其效率極高。

企業要讓員工充分認同崗位的內容與專業，說明了新進員工職前培訓的必要性，特別是崗位說明書（Job description）與崗位職責（權利與責任）的詳細解釋，讓員工認識自己在組織裡的位置。

二、喜歡更廣的工作範圍。

每個員工的能力除了專業以外，還有想要去探索的其他領域，如果提早發覺與學習第二項專長，有利於未來調整工作崗位的協商與溝通效果。

三、相較於長期回報，他們更傾向短期回報。

企業要靈活規劃與運用員工這種長短期回報的特色於薪酬管理、激勵管理、績效管理等制度與作業上。

四、更關心生活與工作的平衡。

新時代的員工接觸到更多的生活層面與社交關係，企業如何在他們工作之餘滿足其生活需要，不能只要求埋頭苦幹於工作之中，更要重視員工身心靈的平衡。

五、企業忠誠度、責任心、團隊精神及抗壓能力低於上一代（70年代）。

企業如果要求員工要有企業忠誠度，就必須先建立企業本身優良的品牌形象（含企業文化），好像良禽擇木而居的道理。

對於員工的責任心應當建立在崗位責任的基礎上，無論如何，對自己的崗位負責是職業道德的表徵。

創造員工價值的人資策略新思維：企業如何與80、90後員工共事、溝通

因此我對台商企業提出一個未來與80、90後員工共事溝通的想法，台籍幹部對大陸員工的良性互動關係，除了執行管理作業外，就是要發揮成熟智慧的領導統禦魅力。

企業要留住人才應出自員工的『心』甘情願，而不是完全出自『薪』甘情願 ，既要談「心」也要談「薪」。只要有一套健全的管理制度就可以做到讓員工『薪』甘情願，但要做到讓員工『心』甘情願，就必須要讓他（她）打從心底感動的接受主管的領導統禦方式。

換言之，主管依據管理制度執行日常作業，還需要有動人的領導統禦魅力與技巧，能夠運用了同理心，站在員工的立場著想，多多瞭解他們的需求與困境。例如對一位經常請假的員工，在是否按照請假管理制度的規定給予准假或不准假之前，找個時間關心一下該員工的生活與家庭狀況，或者詢問他的周遭同事，可能更明確瞭解他的請假緣由，再來決定依據規章制度准假或不准假，這樣才能避免衝突，化干戈為玉帛，順利的推動日常業務。

企業有一套合理化、合法化的規章制度及操作標準是執行日常管理作業的依據，但是管理是站在企業及主管立場出發，是一種命令，員工能理解嗎？會不會接受？這不是單純的管理問題了，如果在執行作業時以服務的心態、溝通的語氣，通常可讓員工『心』甘情願的接受，因此從服務出發，站在員工立場來設想與溝通，彰顯出員工的價值才是重點，這也是人性化管理的真諦吧。

（本文作者為遠通國際經營顧問公司總經理、陸委會台商張老師、海基會台商財經法律顧問）

（本文不代表本會立場）