隨著中國大陸投資經營環境的變遷，轉型與升級的課題不斷受到企業界與政府的重視。常聽說「雞蛋不擺同一籃子」的口號，但是很少人進一步探討雞蛋在籃子裡的擺法、變更籃子的材質結構，以及如何提升雞蛋的賣相。

提起轉型升級，就會聯想到施振榮先生常講的微笑嘴形曲線圖。向上翹起的嘴角，代表產業鏈中附加價值比較高的頭尾兩端。左邊嘴角是研發、品牌、技術與關鍵零組件；右邊嘴角是市場、物流與客服。屈居在曲線圖下方的厚厚嘴唇則是加工製造的部份，這個區塊的利潤率最可憐，下嘴唇又比上嘴唇更慘。

多少台商在中國大陸或其他亞洲國家從事製造業，把工廠搞得比台灣母廠的規模大幾十倍，但是就因為一直窩在產業鏈中的嘴唇部份，附加價值比兩端的嘴角更低微薄，所以大錢就被穩坐左邊嘴角，握有品牌技術與關鍵零組件的歐美日等國家掌控，堅守製造業的台商也賺不到右嘴角操控國際市場通路的錢。

製造業為了因應薄利的宿命，就把工廠擴充得更大，不是以量取勝而是撐量求活。擴廠的結果，把自己套牢在更多的土地廠房機器等固定資產，而這些固定資產又成為企業最不容易轉型也不容易退場的負擔。擴廠的另外一個結果，是讓自己陷進最難應付也最難主導遊戲規則的勞資關係當中。該不該轉型升級？要如何轉型升級？每家企業的策略都不同。

有的台商從提升技術層級與產品定位著手，由下嘴唇爬到上嘴唇，跳脫削價競爭而轉往高檔市場。有的台商著眼於工資和土地成本，心目中的轉型等於轉移地點，腦子裡的升級就是擴充規模，於是從台灣遷到廣東，從廣東遷到湖南，越遷越大但是仍然坐在產業鏈的下嘴唇，不曉得次一個更大的落腳點到底是陜西還是平壤。

有的台商把重心從生產轉向市場，從嘴唇爬上兩邊嘴角，掌握外銷者跨足歐美市場地的進口批發或倉貯配送業，拓展內銷者參與大陸境內的物流或連鎖賣場，過去在生產線上競爭的同業，現在變成合作的供應商或代工廠；有的台商則朝向技術或關鍵零組件的供應，把過去在生產線上的競爭者轉換為現在的客戶。

李老闆20年前把鞋廠從彰化遷到廣東的時候，跟其他同業一樣把產能擴充到比故鄉大好幾倍。當時除了考量匯率、工資、環保以及土地成本等因素之外，還因為美國大買主的鼓勵：「李先生，我對您和子弟兵的專業能力有百分之百信心。您把工廠移到地球任何角落，我都會下訂單。您的產量就算擴充百倍千倍萬倍，美國市場也不可能被你飽和。」於是，李老闆就從彰化遷廠到廣東。那時候的轉型等於轉地點，擴充規模就算是升級。

幾年下來，製鞋業不斷面臨新的挑戰。為了提升產品檔次，必須進口歐洲最高級的材料才能滿足客戶的需求，而歐洲那些生產高檔鞋材的超級大廠，不但價格貴，付款條件也非常嚴苛。加上大陸沿海地區的土地與工資成本、環保設備需求、人民幣匯率等因素都增加了企業主的沉重負擔。有些同業往內陸或越南搬遷，轉移到生產成本更低的地方去繼續經營。

李老闆不想留在嘴唇，所以就往左邊嘴角爬，鞋廠收攤，改作高檔鞋材的代理商。這也是轉型，但不是轉業，李老闆沒離開他所熟悉的製鞋業，只是在產業鏈中把自己的位子往上游方向挪了一小步。然而，這一小步轉型所帶來的業績成長卻是天大的一步。

「同業的鞋廠都越做越大，員工人數動不動就是7、8千或1、2萬，超過10萬人的也有幾十家。」李老闆不做鞋廠而是供應鞋材：「我的員工總數只有幾十人，主要設備就是裁切機，幾個專業師傅就可裁出天文數量的裁片，切好的裁片馬上運給鞋廠。」

裁片供應給大陸與越南上百家鞋廠，李老闆與這些客戶認識多年，過去是最強勁的競爭者，現在，從競爭關係變為上下游合作關係，李老闆最得意的是倒帳率幾乎接近零，因為只挑好客戶才做。

好客戶的定義是什麼？除了過去的往來經驗和業界風評之外，還有什麼更重要的指標？「看銀行呀！」李老闆道來輕鬆：「銀行願意給授信額度的，對我來講就是A咖。」銀行本來就是要求極嚴格的行業，你想把客戶的信用風險轉嫁給銀行，只要中國工商行說「行！」只要台灣的OBU說OK，沒什麼好怕的。

製鞋業的財務結構都差不多，材料成本占營業額的6成，其中高級材料與次級材料各半。也就是說鞋廠營業額的3成，是用來買高級鞋材。個別鞋廠在歐洲的超級大供應商前面，無法壓低價格，但李老闆集合百家鞋廠的使用量，大批採購當然可以壓低單價。

轉型過程中所遭遇到的最大困難，不在採購、不在銷售、不在加工技術與品管，也不在倉儲運輸與管理，而在於龐大的營運資金。「咱們這行業，供應裁片給鞋廠，通常放帳期是90天。」李老闆娓娓道出他的苦經：「可是向那些國際知名超級大廠買材料，定金50%，對方出貨15天內又必須繳清那另外那50%，簡直就是現金採購嘛！」

業務拓展絕對沒問題，要成長幾倍易如反掌，只挑最好最穩當的客戶也可以，問題在於現金流量。李老闆嘆道：「如果銀行能夠給我充裕的子彈，就一切都解決啦。」萬事俱備，只缺cash。流動資金雖不能說是壓垮李老闆的最後一根稻草，但絕對可以算是撐起轉型升級大業不可或缺的最後一根支柱。

李老闆的同學是銀行經理，同學歸同學，專業歸專業，經理願意幫忙也必須李老闆夠格：「老李呀，貸款給你當然OK，但是要先有個授信額度。銀行在給額度之前，一定要評估客戶的債信，信用良好的A咖，不必擔保品，信用等級不高的B咖，就要拿擔保品來。」

經理進一步解釋，銀行業的授信只有兩個條件。A餐是無擔保授信，李老闆剛剛轉型還沒有成功，不能算是A咖，除非改變股東名冊，加入政府股、金融股或信譽卓著的法人股東，那麼新的公司會立即從B咖升格為A咖，進入「無擔保禮遇」的貴賓室。

李老闆如果不願意在釋股方面進行改革開放，也可以用B咖的身份提供擔保品給銀行。銀行所歡迎的擔保品，必須是容易變現、變現過程費用少，以及容易掌握變現後的殘值。依這個標準來看，最不容易變現也最不容易掌握殘值的擔保品，就是固定資產，最容易被接受的擔保品就是定期存款。換句話說，B餐有5道菜，依據受銀行歡迎的程度，排序如下：

B-1是現金或定期存款：存款可能來自股東或關係企業，可能掛在老闆私人或別家公司名下，也可能來自公司收進來的保證金、加盟金等名目。

B-2是政府的保證：台灣的公司可能利用中小企業信保基金，境外的公司可能利用海外信保基金。海外信保基金以前叫作華橋信保，當時沒有cover到香港或維京群島或大陸地區。2008年5月華橋信保改制成海外信保之後，大陸地區的台商也都涵蓋在內。

B-3是金融機構的保證：如果彰化銀行具保，中國工商行當然會接受；如果銀行開出關稅記帳保證函，連海關都會答應讓進口商記帳。

B-4是土地房屋等不動產：處分障礙多，難怪銀行要對它七折八扣。

B-5是機器設備等動產：到時候拆成廢鐵都難以變現，當然最不受歡迎。

李老闆在銀行前不是A咖，又端不出什麼好B餐：「那來那麼多B1定期存款？至於B2嘛，中小企業信保和海外信保的額度不大，區區200萬美元塞牙縫都不夠，隨便一家鞋廠每個月10萬美元的裁片，3個月放帳乘以100家客戶，沒有幾千萬美元怎麼做得起來？至於B3、B4、B5更免談啦。」

銀行經理建議不要借錢，改做票貼：「老李，你那些鞋廠客戶都是A咖，他們開出來的遠期票，我們銀行願意買。」李老闆還是有困難：「這個行業的規矩都是不開票的，要那些大鞋廠開票，那是不可能的事。」

沒有應收票，只有應收款，銀行會墊款嗎？

「你出貨當天我不會墊款，但是第10天就可以。」經理解釋道：「出貨當天雖然賣方自稱擁有應收款，但買方還沒承認是應付款。過了10天只要買方驗收完畢，債權債務沒爭議，那麼我們願意在第10天，基於銀行對於那些A咖鞋廠的授信額度，把你手中的應收款也就是對方承認的應付款買下來。」

Factoring在台灣被翻譯為應收帳款的承購，大陸稱為保理。承做的銀行基於對買方的授信，而對賣方提供融資。Factoring並不涉入雙方因為交易糾紛而衍生的風險，所以對銀行而言，前面10天的墊款風險太大，至於後面那80天的融資，就只看買方的信用，而不必計較賣方是B咖了。

李老闆很高興可利用factoring把原先90天放帳期，往前挪了80天：「這樣對我的現金流量幫助可大囉。」為求慎重，特別再向老同學確認：「我出貨10天後，如果銀行確定客戶驗收無誤，就會墊付給我，我就可以有能力用現金來向歐洲進行採購，對不對？」

「對了一半。」銀行經理不愧為是財務工程師：「老李，factoring可以幫你在銷售時縮短資金積壓，可是當銀行撥款時，你別把錢領走，我建議你用這筆錢作定期存款，而且把存款設定質押給銀行，我會根據這個擔保品給你一個新的授信額度。利用這個額度替你做票據保證，你可以跟歐洲的材料廠改變一下付款方式，把付款天期往後再挪個180天。」

對於李老闆的採購作業，銀行經理建議轉型如下：

一、向歐洲訂購時，李老闆把全部貨款開出210天的本票付給材料廠，這張本票的開票人雖然是B咖李老闆，但是由銀行作為保證人，所以算是鐵票。在商場上，企業開立的遠期本票叫作promissory note簡稱P/N，而P/N經過銀行保證之後變成鐵票叫作commercial paper簡稱C/P。

二、供應廠收到C/P的30天後出貨，而C/P在出貨後180天到期。

三、出貨前的30天，供應商的會計科目叫作「預收銀行保證票」。

四、出貨後的180天，供應商的會計科目叫作「應收銀行保證票」。

五、不管出貨前或出貨後，任何一天只要供應商想要cash，他隨時可以把手中的C/P在任何國家的貨幣市場賣掉。甚至C/P的保證銀行都願意買下來。對賣方而言，等於是預取百分之百的貨款。至於210天期的貼現費用，灌在貨價當中由李老闆負擔，

六、李老闆實際享受180天延遲付款的好處，所負擔的票據保證費與貼現費等於是購料融資成本，比借款利息更輕。

（本文作者為海基會台商財經法律顧問、陸委會台商張老師，歐洲復興開發銀行資深顧問）

（本文係作者個人意見，不代表本會立場）