大陸不鏽鋼螺絲第一名

東明不鏽鋼製品

文／林安妮

透過網路搜尋引擎GOOGLE找尋有關台商「東明不鏽鋼製品」的相關資料，赫然發現，這是一家不常在兩岸媒體曝光的公司，要瞭解東明，只得上東明的官方網站一探究竟，而這家經常在鎂光燈之外的台商，卻是大陸不鏽鋼螺絲市場上，市占率排名第一的企業，更重要的是，東明擁有市場定價權。

「千萬不要把這家公司理解為一家螺絲製造廠，」擔任東明財務顧問多年的上海富蘭德林事業群總經理劉芳榮如是說。劉芳榮在大陸輔導的企業中沒有一家公司如東明一樣，把製造業當成服務業來經營。

劉芳榮打趣說，剛開始擔任東明的財務顧問時，有一回特別拜訪東明位在浙江嘉興的工廠，一看真是傻眼了，「這家公司是行業內的領頭羊，其他業者的不鏽鋼螺絲，都是先看東明怎麼定價，再往下減少幾趴，但東明的辦公室有夠樸實，就是幾套舊沙發，跟富麗堂皇完全沾不上邊。」

從劉芳榮對東明辦公室的形容，似乎可為何以東明擁有堅強的實力，但卻又長年隱藏在鎂光燈之外，找到些許原因。

從高雄到浙江嘉興的螺絲世家

東明從事的是「緊固件」行業，緊固件指的就是，螺帽、螺栓、螺絲等五金零件。緊固件大量被使用在各種不同領域，例如汽車工業、建築業或電子電器工業，此外，民生常用的外露燈飾緊固件，也是用途之一。

東明不鏽鋼製品的創辦人是董事長蔡清東，15年前，他看到了台商登陸投資熱，憑著1989年遠赴馬來西亞投資設廠的經驗與勇氣，蔡清東也加入了當時逐鹿中原的行列。當年的東明，已在全球不鏽鋼螺絲市場上，占有數一數二的地位，但危機感使然，他也從高雄來到大陸市場試探水溫。

當時最讓蔡清東心動的投資地是上海，不過一想到不鏽鋼行業的特性，在上海大都會發展並不適合，但又考慮到要以上海港作出口港，想來想去，就只有兩條路，一是往北到蘇州，二是往南到嘉興，最後蔡清東決定落腳嘉興。

據說，當時的嘉興多是不毛之地，蔡清東當年就是穿著雨鞋，頂著細雨，一路坐船到嘉興現址，而東明現在幾萬坪廠房，當時還是一片泥濘，不過，現在已經是一座深具規模的現代化廠房。

這幾年，蔡清東已經將經營公司的重擔交棒兒子蔡弘泉，與蔡弘泉相識7、8年之久的劉芳榮笑說，「蔡家是螺絲世家，蔡弘泉從小看著父親作螺絲，而且一年到頭，常常拿著一卡皮箱出國跑訂單，自然而然地也對螺絲有一種特殊感情，長大從美國念書回來，他也很認命地就接班了。」

非單純螺絲製造廠 而是緊固件通路商

66年次的蔡弘泉是在他26歲那年，就接下東明總經理的位子。他說，最早東明到嘉興投資時，多是作外銷，再交貨給海外的大客戶，外銷比例高達8、9成，「當時很多台商到大陸，都作製造業，通路在當時候的中國大陸還不流行，也沒有成熟的通路可言，一開始，東明摸不著頭緒，也是悶著頭作螺絲好多年。」

他表示，螺絲作久了也發現，螺絲作得再怎麼好，也是交給其他海外貿易商，或是經銷商。經銷商能夠要求工廠獨家供應，自己卻可以跟很多工廠下單，東明變成只是在作代工，幫別人賺錢，還得看人臉色，根本無法提升附加價值。

蔡清東父子左思右想，眼見大陸內需市場也漸漸發達起來，不如轉型作通路，把製造業當成是服務業來經營，由此不僅有機會接觸到緊固件的真正消費者，還能靠著提升緊固件的附加價值，來賺到較高的毛利。

蔡弘泉說，緊固件行業可以作到全自動，以東明現在的規模，專門投入緊固件製造的工人，只有100人，但是布建在通路的業務人員數，卻高達300人。為了把製造業當成服務業經營，東明不止是製作緊固件，還可以幫客戶作包裝、配送，至於偌大的廠房，也成為客戶的倉庫，形同在自家廠地幫客戶作庫存。

劉芳榮分析，製作螺絲沒有秘訣，螺絲因為用途廣泛，所以統統都要作成標準件。一旦大家作的東西都一樣，就很難作出差異化來，一旦差異化作不出來，就很容易引發價格戰，「明明作得要死要活，但毛利卻是微薄得讓人傷心。」

大手筆投資物流、ERP 外銷分散風險一起受惠

看過東明嘉興廠的人，經常會被東明的廠區規模與設計給嚇了一跳。因為這家立志把製造業當成服務業來經營的台商，每年都大舉投資物流設備、倉儲管理，同時還導入甲骨文（Oracle）的ERP管理系統，讓母公司能追得到分布在大陸各地的31家分公司。

東明第一家專門分銷母公司產品的分公司，約是10年前在無錫設立，爾後隨著東明有計畫的布局，目前東明的31家分公司，有三分之一設在長三角，三分之一設在華南，另外三分之一則在華北以及其他地區。蔡弘泉笑說，北至瀋陽、西到重慶、西安，一些大陸的主要城市，都找得到東明的通路。

15年前，東明產品的外銷比例高達8、9成，爾後東明逐步轉作內銷與通路，內銷比例便逐步提升，去年，東明的內銷比例高達7成5到8成，也因為受惠於內銷比重較高，這一兩年全球經濟雖受國際金融海嘯影響，不過，東明整體的營收卻絲毫不受影響，繼續倍增。

蔡弘泉說，東明這10年來，努力作通路，由此也意外造成海外客戶結構跟著變化。他說，以前多是作海外單一大客戶，根據訂單要求來作生產，但是現在因為要作內銷、幫客戶作庫存，使得東明產量可以放大，而且品項繁多，「以往海外中小客戶都要透過海外的大貿易商來下單，但現在可以直接向東明下單，對客戶來說，節省了一層費用支出，對東明來說，海外訂單來源多樣化，也有助提高利潤與分散風險。」

東明作通路 定位、人才、帳款是三大關鍵

製造業者布建通路不同於餐飲業者展店，後者可以發下豪語，一年要在大陸展店數十家、上百家，但是製造業者開設分公司，速度卻無法過快，必須非常審慎評估每個城市的潛力，再決定是否設立分銷點。

10年來，東明在全大陸布建了31家分公司，今年還計畫要再新增兩家分公司。蔡弘泉表示，作通路的好處是，空間很大，「不只可以賣自家產品，以後還可考慮代理其他公司產品」，好處雖多，但打通路過程卻很辛苦。

他坦言，東明作通路作了10年，但感覺順手卻是這2、3年的事，其中，定位、人才與帳款收付，是東明面對最關鍵的三大考驗。

以定位來說，東明最早作的是外銷生意，定位很單純，就是按照幾個單一海外大客戶的訂單要求作生產，但是作內銷，可能面臨客戶者眾的問題，例如，到底是要直接接觸最終使用者，或是以中間大盤商作為主要的觸眾群體。

蔡弘泉說，客戶定位不同，採取的行銷、通路策略也會不同，目前東明是以各地的大盤商作為主要接觸客群，少部分則是銷往終端用戶，定位定準了，分銷策略也就跟著明朗了。

在應收帳款部分，過去不少台商最頭痛的就是，大陸徵信機制發展還不夠成熟，很多台商把貨放出去，但面臨款收不回來的窘境。東明除了慎選客戶外，也透過專業的制度、專人把關，避免呆帳發生。

客戶定位與帳款收放問題，可以透過專業與成熟的公司管理制度來控管，但是大陸人員流動過高、過快，卻是一個根深柢固的問題，每每也讓東明相當困擾。

蔡弘泉表示，很多業務員在公司學會銷售手法後，就跳槽到其他公司，甚至是自己自立門戶當老闆。人員流動過快，公司很難阻擋，但如果不解決，卻可能牽制了公司設立分銷點的速度，東明提出的作法是，繼續加大培訓力道。

回台上市 東明追求更好的公司治理

蔡清東在2003年交棒給蔡弘泉，自己退居幕後，他笑說，「不用怕我失業，我還有很多工作可以做。」蔡弘泉說，父親有種創業性格，靜不下來，到處去挖掘有發展空間的事業。

與蔡家父子熟識的財務顧問劉芳榮也說，蔡家兩代領導人個性不同，蔡清東是權威型領導，蔡弘泉則重溝通，風格不同，但對公司管理一樣認真、精確，這也是東明何以能作到大陸市場第一的關鍵。

今年東明已敲定要回台上市，蔡清東父子異口同聲說，自己沒有特別的想法，單純是從永續經營的角度來想，「回台上市就像是到另一個池子試試看，更多人監督你，失敗因子會比較少，做錯事的機率也小。」