◎文/林安妮

2005年5月31日，深圳成霖在深圳交易所掛牌上市，這是大陸開放台資企業在A股上市以來，首度有台商成功搶進深交所。上市當天，成霖集團董事長歐陽明送給深交所留念的紀念品，就是一個以龍為造型的鍍金水龍頭。

上市，對於歐陽明來說，並不是一件陌生的事情，因為台灣成霖早在1999年，就已經頂著「亞洲水龍頭製造大王」名號，在台灣上市；2005年，台灣成霖分割大陸事業體在深圳上市，母子公司分屬兩岸上市企業，一直到現在，這項紀錄都還是台商中的少數特案。

成霖集團發言人戴元鑑笑說，母子公司同為上市公司的最大好處就是，兩家公司很好管理，因為平常兩家公司就必須按照嚴格的上市規章和公司治理腳步走，「制度化的公司很好管理」，但「壞處」卻可能是，大小股東會經常問，「公司今年要賺多少錢」，讓連續幾年營收都風光賺進兩百多億元的成霖，必須好還要更好。

戴元鑑表示，很多台商上市的原因是出於財務考量，也就是希望能募集到更多資金、開闢生產線，但是對於成霖來說，在大陸上市的最大考量因素卻是業務，「成為上市公司後，比較容易做品牌，也容易吸引到更多好的人才到公司上班。」

水龍頭金事業一年賺進200億元

水龍頭，是成霖起家的重要法寶。1979年，原本是從事建材、五金貿易的歐陽明，就是看準了「未來水龍頭」商機，當時他認為，單把水龍頭將取代傳統的冷熱水分離式龍頭，因而決定關掉原來的貿易公司，到台中投資水龍頭製造廠。在全盛時期，成霖有超過九成以上的營收貢獻都是來自水龍頭，當時，每年從台灣出口到海外的水龍頭，每兩個就有一個出自成霖之手。

1993年，成霖前進大陸深圳設立第一個製造基地，2006年再轉往青島設立第二基地，時至今日，成霖的王牌產品不只是水龍頭，旗下產品還一路擴展到全系列的廚櫃、衛浴設備。

戴元鑑說，最早成霖在大陸找尋製造基地時，也和多數台商一般，都是挑選比較靠近台灣的廣東和福建，比來比去，最終決定在深圳落戶，後來隨著業務快速成長，深圳廠產能逼近滿載，2006年時又相中青島，開闢為第二生產基地。

成霖和青島結緣，說來也和海基會董事長江丙坤有一些淵源。經貿背景出身的江丙坤一向關心台灣企業的經營發展，有一年，江丙坤到台中的磐石會演講，結識了歐陽明，隨後，有一次歐陽明隨同江丙坤率領的台商經貿團登陸考察，一眼就相中了青島的投資潛力，當年，青島廠奠基時，也特別邀請江丙坤擔任剪綵嘉賓。

戴元鑑表示，大陸南方的工廠，長年仰賴外地工，人員流動和工資上漲速度幾乎都位居大陸全國之冠，相較之下，青島的本地人力充沛、工資合理，人力素質也很不錯，再加上青島當地政府為了爭取台商進駐，提供了不少稅務優惠，也讓成霖幾次評估後，認為青島應是大有發展潛力。

左手製造右手品牌  成霖的不敗策略

成霖目前仍穩居亞洲最大的水龍頭製造商，除了長期發展的品牌代工事業外（ODM），旗下也擁有13個自有品牌，為成霖拓展大陸和全球市場打出的多品牌策略，提供了相當殷實的基礎。目前成霖集團發展ODM外銷和品牌比例約是63：37。

成霖集團目前擁有的13個品牌，包括北美的GERBER、DANZE、FUSION、AQUANAR，歐洲的PJH, Moods, K, Prima, Wellenss Whirlpool, Kitchen Group, Lenz，及亞洲區的GOBO、MILIM、Home Boutique、ANDERSON及南美的AEB，分別各有其產品及通路定位。其中GERBER和DANZE，是最賺錢的兩個品牌。

成霖認為，自有品牌除了可以擴大市場規模，增加利潤外，長期而言，也將讓訂單來源更趨穩定，分散OEM、ODM 客戶集中的風險。

戴元鑑表示，對於不少代工製造業起家的台商來說，品牌和通路，幾乎是廠商為求永續生存，不得不發展的必經之路。可惜，台商的規模、實力一般較小，很少人一開始就能擁有發展全球品牌的實力，也因此，成霖主打的策略就是從繼承與聯合各區域的品牌做起，一點一滴厚植實力。

在成霖的13個品牌中，GOBO和DANZE，算得上是成霖最具「原創性」色彩的品牌，其他像是GERBER、在歐洲發展的PJH和近年來在大陸主打的高端時尚品牌麗舍等，則多是併購後的「繼承」品牌。

戴元鑑解釋，企業要由小變大，可以選擇慢慢發展，但成霖走的路則是快速併購，「成霖在每次併購戰後，都會保留原本的經營團隊，由此繼承了好人才、原本的生意，也繼承了原本成霖不知道的知識。」

成霖多次啟動併購戰  繼承品牌和知識

最早，成霖只擅長五金知識、作水龍頭，但在2003年併購擁有80年歷史的衛浴馬桶老牌大廠GERBER和位在青島濰坊的國有企業美林等下游客戶後，成霖也開始懂得做陶瓷，「如果我們自己學，可能學了5年、10年還學不到皮毛，但透過併購，知識也能夠被繼承下來，為成霖所用。」戴元鑑說。

2003年初，成霖趁著市場景氣不佳之際，以3,000萬美元併購了在美國擁有1,350家經銷商的品牌公司GERBER。這一大膽出擊，不僅使得成霖在美國的市場訂單明顯增加，自有品牌銷售比例，也從過去的二成提高至四成四，銷售毛利也因部分產品移往大陸生產而提升。

當時，成霖在美國吃下GERBER，又在大陸併下美林，心中的盤算就是：GERBER年年虧損800萬美元的原因，和在美國當地生產成本過高有關，如果成霖併了GERBER，再併一座大陸製造廠，之後就可以把美國的產能拉回大陸做，再回北美銷售，由此應可大幅降低生產成本。

不過，這次併購經驗，卻也讓成霖學到重要的一課，那就是，要更了解產業特性。歐陽明曾經表示，當時很天真，認為兩個廠併購後，一年半載就可以轉虧為盈，沒料到足足吃了三年苦頭，才真正上手。

當時，成霖研發人員以為只要把GERBER的模具移到美林來，再微調一下，應可作出符合以往GERBER標準的產品，沒想到，美林始終做不出GERBER合意的配方。理由就在於，陶瓷不像是水龍頭一般的材料科學，可用化驗方式來確認材料和設備的正確度，陶瓷是用當地土壤製成，伸縮比和模具燒成時間都會不一樣。

歐陽明說，當時光是培養工人就花了半年多的時間，改善良率又花了半年，就這樣，併購後持續虧損，只能用成霖賺錢的水龍頭本業來填補，但成霖並沒有因此放棄，經過一次次的試驗，這項「西體中用」的陶瓷實驗才真正成功。

就在完成北美布局後，成霖在2006年、2007年又先後啟動了兩場併購戰，先是併購了素有「台灣精品衛浴27年來最美麗的代名詞」－麗舍，以拓展大陸頂級衛浴市場；2007年又併購英國著名櫥櫃通路商PJH，擴大歐洲市場經營。

麗舍過去經年代理全球頂級衛浴品牌，像是杜拜七星級帆船飯店使用的法國頂級衛浴品牌JCD/THG的水晶龍頭，以及義大利米蘭足球俱樂部指定使用的超音波按摩浴缸品牌TEUCO，和白宮使用的頂級傢俱品牌Baker等，成霖併購麗舍的策略動機，就是著眼於大陸多層次的消費習慣。

搶攻大陸市場 多品牌策略並進

戴元鑑表示，成霖經營歐美市場行之有年，目前歐洲市場占成霖總營收約49%，美國市場占44%，但大陸市場貢獻度卻只有7%，說明大陸市場進步空間還很大。他解釋，以往成霖比較不敢大力經營大陸內需市場的原因就在於，大陸倒帳、仿冒情況多見，但這一兩年來看，大陸對於誠信和知識產權的保護，已比往年好很多，也因此，今年起，成霖將開始在大陸發展品牌、通路市場。

成霖採取的策略包括，將引進北美自有品牌GERBER及DANZE到大陸來，鎖定一級城市作為發展重點；專走時尚高檔路線的麗舍，去年已在上海開出第一家旗艦店，年內還將在北京、青島，再開兩家旗艦店；至於現有在大陸品牌經營多年的GOBO，在定價上也將採中低檔次價位，朝二級城市發展，同時開發不同產品，深入大陸偏遠城市。

今年正值兩岸三通年，不僅海運直航從去年底落實迄今，定期航班也將在今年8月底起飛。戴元鑑笑說，兩岸直航機票實在很難買，每回他要到青島出差時，總是一票難求，相信兩岸定期航班開通後，能有助解決市場供需不平衡的狀況。此外，兩岸開通海運直航後，成霖也正在參與經濟部協助廠商降低成本方案，也就是協同其它廠商，一同將大陸的貨品攬回台灣「併櫃」，再出發送給歐美的共同客戶，由此降低運送成本。