◎ 文/楊望遠

　　台灣缺乏資源及市場的海島經濟，逼得台商必須依賴外貿或OEM/ODM成長，但萬家爭食，流血拼殺，屢仆屢繼後，唯最後生存勝出者得以壯大，亦練就銅筋鐵骨，靈活應變之韌性。從早期的紡織、家電、運動鞋，到DVD、遊戲機、電腦及其周邊產業，再到手機及其關聯產業，歷歷如繪，恍如昨日。

 　　由於人力及土地資源愈來愈昂貴且不足，迫使台商轉進大陸，期能再續生機。但外部競爭紛至沓來，要練就國際競爭力，勢須以大陸為腹地，故台商更應思考著手佈局，以因需調適，與時俱進。

　　近年來，陸續聽到台商訂單、地盤逐漸被陸商企業侵蝕的傳聞，看來許多人也默認此乃勢不可擋的潮流；於是，無奈地轉進越南（已飽和）及較落後的國家，許多開疆闢土、勞苦功高的台幹淪於台流，亦斲傷台灣的經濟發展。因此，台商必須快速大幅提升競爭力，否則，將面臨被淘汰的威脅。

　　英業達前副董事長溫世仁，曾以C的8次方來衡量企業競爭力，吾等亦可自我評估一番，當可及早化為危機，強化體質，健全成長，再創高峰，邁向永續經營。茲簡述如下：

1. Core Competence核心競爭力：可具體分為財務、人才、信用、資訊、智慧五大資源及開發、複製（非拷貝而是擇優改良）、管理、交換四大技術。

2. End Consumer終端顧客：非僅客戶（Buyer），而是整個供應鏈從上游廠商到企業，製交客戶再透過經銷商到顧客，必須讓最終使用者滿意。

3. Continuous Creation持續創新：為保持源頭活水及成長動力，必須做到人無我有，人有我良，人良我優，人優我廉，人廉我新之領先差異化。

4. e-Commerce電子商務：並非廢掉傳統商務，也非標新立異，而是迎合潮流，加上電子商務，使E+T＞T。

5. Cash Inventory現金存量：經營效益盈虧只是短暫的，機會得失才是深遠的，掌握充分可用資源（將浪費/呆料/呆貨/呆資產儘可能變現），較能搶佔先機。

6. Cultivating Organization學習型組織：終生雇用制必須佐以終生學習，並促使工作操練不斷進步，必須做到整個供應鏈同步成長，否則會相互拖累。

7. C.P.T.D.著作權、專利、商標、網址：智慧財產等無形資產遠比有形資產價值高，亦須予以評估、列管，並使發揮最大行銷效益及維持領先優勢。

8. Global Cooperation全球合作：國際分工，全球合作，與世界接軌，小企業照樣可國際化，商品暢銷全球；大企業更須靈活化，即使山寨也能攻克。

在當今供過於求的市場環境中，產業勢必集中化，想要勝出，必須創新突破，絕非原有做法得以守成；不僅是客戶要求，更是終端顧客的心聲，誰做不到，輕則減單，重則淘汰；雖然慘烈，卻是優勝劣亡，適者生存的最佳寫照。積累數十年各行各業工作及輔導經驗，體驗到依序有五大核心競爭優勢：

一、交期不僅要準時，更要大幅縮短：

交期準只是生存條件，大幅縮短才是競爭優勢。NB已做到訂單到出貨僅需24小時，台商因而成為主要供應者，但陸商已虎踞在後。故大幅縮短交期，不僅內部需流程簡化與加速，外部也須做好供應鏈管理；而標準化、模組化，由BTO（Build To Order）到CTO（Configure To Order），亦是大勢所趨。

二、品質不僅要合格，更要維持穩定：

  品質合格是生存基本條件，維持穩定才有競爭優勢。必須確保每一批、每一件都是合格品，此部分已超出技術範疇，而有賴文化薰陶，並落實貫徹標準化。維持穩定需賴三道標準（依序為作業方法、製程條件、原始設計之標準）及四道檢查（有無標準？是否照標準做？結果是否符合標準？標準有無更新？），堅持追求零缺點。

三、開發不僅要叫好，更要快且叫座：

  商品符合各國及客戶規範只是必要條件，及時多次上市熱賣才是成功關鍵。必須組成開發委員會來甄選開發品項，並建立開發模組，大幅縮短開發時程並降低錯誤。開發工作與其他工作同樣可建立作業標準與標準工時，並訂出開發進度表，納入日常管理，做到On Schedule、On Spec、On Cost（如期、如質、如價），並進行量化指標之績效考核。

四、成本要低到獲利，更要獲利優於同業：

賺錢是生存必需，賺得比同業多錢才能獲勝。降低成本首先需建立標準成本，能快速（次月二日）結出實際成本，針對偏高者檢討降低。降低成本若能從設計、材質、工法、管理改善，提升產品檔次，至少有30％的空間，絕非目前哀嚎的所謂『微（負）利時代』。

五、服務不僅要顧客滿意，更要贏得顧客感動：

因不良或故障而需要服務，縱使便捷、免費、親切，甚至賠禮，都須負擔昂貴代價，必須消滅；取而代之的是問候、更新、升級、轉介、…等建立忠誠關係的服務。「（顧客）打電話服務就來」須改為「（廠商）打電話顧客就來」，做到「我抓得住他（她）」、「物超所值」、『讚譽遠播』。

大陸改革開放，經濟快速成長，值此百年難得之機遇，台商經營策略可考慮先做大再做強（沒錯！若等做強了再想做大，恐怕5年內時機不再，花百倍力也搶不到了），此則有賴3890作戰，不但可於不景氣中逆勢成長，景氣時也能超幅成長。

3: 降低成本30％。

成本無非料、工、費，降低成本二把刀，一刀節流（有限），另一刀開源（無極），若能提升產品檔次或製程能力，即是開賺錢之源的快速有效方法。試比較相同材質之A貨及正品，價差何止百倍，只有在「先入品牌，渠道為王」的大陸，有機會成為中國名牌，甚至世界名牌。試問同一張牛皮，若藉製程能力提升製革率及優等率，相對成本是否即大幅降低？

8: 降低作業時間/時程80％。

一件事真正作業時間不過5~20％，餘為猶豫、商量、等待、修改、…無效時間，理當改善消除；而實際作業時間亦可透過模組化及層別正常/異常大幅降低。若能根據標準充分授權，讓第一線人員直接執行，則正常作業時程可大幅縮短，異常亦可有效管制降低。無論報價、改圖、改版、改BOM、改手冊、改簡報資料、…等，皆可藉模組化降低80~95％之時間。因此100天蓋成一座無塵廠房、3天開一付模、24小時接單出貨、30分鐘改一份資料、1秒千里、…已確實可行。

9: 消除人為錯誤損失90％。

錯誤損失80％係直接人為，15％係間接人為，在傳統「人有失手」的迷思中

積弊麻木，無以改進。一般人則以「疏失」為藉口，再三造成損失，卻小罰不抵大失，而莫可奈何。爾後不再信「疏失」，請問「有無標準？」，若有而不照做即是『故違』，不但可逕予開除，尚可要求損害賠償；若無標準，則主管部門難辭其咎；當可遏止人為疏失。此外，防呆裝置、LCA（低成本自動化）、事先嚴懲違規行為、…當可杜絕萬一之疏失。

0: 缺點、0傷害、0損失，追求完美之善性循環。

顧客愈來愈挑剔，故改善永無止境，領先者不可自滿懈怠，亦無需自憐寂寞，『與天鬥，其樂無窮』，同理『追求完美，其志不歇』。若能建立一套量化指標之績效管理，並佐以目標管理，當可自動自發，生生不息，輕鬆愉快邁步在追求完美的大道上。

逆水行舟，不進則亡！不斷追求更好，維持創新領先，台商朋友們勢必要修課，追求企業的不斷茁壯，永續發展。

（本文作者為望遠合理化顧問公司總經理、陸委會台商張老師、海基會台商財經法律顧問）