◎文/林永法

  思考問題

一、金融海嘯後，有些企業營收大幅減少了，但是仍然獲利。但有些企業則大幅虧損，為什麼？

二、一樣是老闆，有人有時間去打高爾夫球，公司仍然賺錢。有人卻像看店一樣守護著工廠，幾乎寸步不能離，為什麼？

三、有些企業推動改革可以成功，但是有些企業卻失敗，為什麼？

四、台商經營外銷很成功，但是要轉型經營大陸內銷卻是虧損累累，為什麼？

五、有些台商變成人才培訓所，不斷替競爭對手培養人才，留不住人才，為什麼？

六、某甲供應商供應的材料品質穩定，但是價格較貴；某乙供應商供應的材料則價格較便宜，但是品質有時不穩定。請問你決定向那個供應商進貨？

七、台商要如何決定用台幹還是陸幹？

八、金融海嘯過後，台商的經營目標是甚麼？

  台商現階段面臨的問題

中小企業的台商，在經營管理上可能出現的疏漏有幾百條，以下僅揭露一二：

一、市場問題

(一) 大陸的外銷接單大幅衰退，訂單搶單競爭激烈，台商如果只有走高價位路線，可能導致訂單流失給普通價位的內資企業。另一方面，台商只有生產低階低價產品，很容易被陸資企業取代，不利於市場行銷。

(二) 台商面對金融海嘯，如果縮減員工規模過大或企業競爭力衰退，會讓國外客戶認為台商無心經營，或者生產能力出現問題，因而轉單給陸資企業。

(三) 台商多習慣於外銷訂單接單交貨的生產模式，因為中國製造已經變成中國市場的觀念形成，台商必須審慎評估進軍大陸內銷市場的機會與挑戰，如果要外銷轉內銷，立即面臨人才問題與營運模式調整問題。

(四) 台商培養了許多內資競爭對手，從擔任台商幹部，學習一技之長，到挖角幹部另行創業與台商競爭；有些則是台商的內部創業供應商，轉眼變成台商的對手。因為台商接單的訂單管理保密管理不夠，客戶機密資料外流，造成市場流失。

(五) 國外貿易商或銷售代表向台商要求提供大量免費樣品，展銷後接到訂單，反而轉手給報價較低的陸資企業生產，台商變成作白工，賠了夫人又折兵。有些台商則採取樣品要收費，但是訂單下來後可以折抵訂單金額的策略，可以有效降低研發開發的大量成本。

二、生產問題

(一) 台商設幾個廠後，管理無法落實，導致每個廠的進料價格與規格不統一，沒有統一的採購管理，變成採購上的浪費與人員的流弊。

(二) 台商為避免出貨期集中生產交貨來不及，因此採取預估訂單，先大量的備料備庫存政策，導致庫存成本大量增高。且因生產週期太長，因此總庫存水位有時長達6個月水準，不僅浪費倉儲，增加資金積壓，且因預估訂單後被取消訂單，造成大量呆滯品堆積，甚至變成廢料處理。

(三) 台商為節省管理成本，採取利潤中心制，但是每個利潤中心要分攤總管理處龐大無效的費用，以及機器設備採購不當的大額折舊費用，導致利潤中心制無疾而終。

(四) 台商傳統上採取供給面的生產方式，先預估市場需求，開始進料生產，然後要求營業部門要努力行銷，先有產品再開發市場，因此很容易造成大量的存貨。如果採取後拉式的生產，就是客戶下訂單多少才生產多少，不生產沒有客戶的訂單。同時為滿足訂單生產的需求，必須大量縮短製程時間，想辦法把生產週期大量縮短80%的時間，以滿足訂單快速生產快速交貨的需求。後拉式生產的最大好處是可以大量減少庫存，甚至作到零庫存，可以減少庫存積壓的風險。

(五) 台商的廠房車間零亂，機器設備老舊，人員操作不規範，冗員太多，冗長的生產流程及不必要的生產流程充斥，須要作流程再造。

三、人資管理問題

(一) 台商用人普遍偏多，為了減化管理、採取計件工資，認為可以多勞多得鼓勵積極性，員工上班加班時間多久，與公司管理成本無關，放任員工在正常上班時間採低效率，以晚上加班方式補足當日生產基本要求。

(二) 有些台商採內部工資承包制結果導致大量用新進低工資員工以節省用工成本，到頭來變成新手佔大部分，無人才可用的窘境，難以導入正常化經營。

(三) 公司建立人資管理制度後，舉凡薪資待遇，升遷獎勵都建立制度規範。但是老闆卻是循私用人，破壞制度，導致幹部看在眼裡，但對公司的向心力大打折扣。

(四) 公司共同創業的元老如何安置變成台商最大的負擔，在情感上不能辭退，但在公司的經營上卻變成改革進步的阻力。

 台商如何降低用工費用

工資的成本結構如下：

工資率

社保率

公積金

福利

成本與利潤結構模式

P價格= C成本 + Margin 利潤

M利潤= P價格 – C成本

C成本= W工資+Material材料+OH 管理費用

台商降低成本的第一步，就是精簡用人，讓廠裡讓公司無冗員，且讓每位員工適才適所，不要擺錯位置。因此無論就選用新人、訓練新人或在職培訓、用人政策與留人，都要有權責單位用心去經營。台商一般是以貿易行銷或生產工廠起家，對於人資管理比較不重視。而且因為人資管理易懂難精，台商認為沒甚麼大不了，造成楚材晉用，幫助競爭對手培養人才的情況經常發生。當然也導致無才可用，以及人均產值人均生產力下降，必須透過人海戰術來完成生產任務的現象，造成人資成本的增加。台商企業可以自我衡量用工成本是否過大，如果員工的平均用工成本超過其對企業的貢獻度，表示員工有過多浮濫的現象，應積極去改革消除，如果工資成本佔營收的比重過高，例如傳產業工資成本超過8%以上，或人均產值抵不上其工資成本的4倍以上，也表示用人過多或人員績效有問題，當然其合理百分比要視個別企業而定。透過用工費用的檢討降低，才能有效降低企業的生產成本。

 台商如何降低生產浪費

訂單處理、生產、出櫃、裝船、收款。

生產週期的降低，有助於成本降低。

理想循環 收入成本費用配合的原則

裝船時，支付工資、材料款、供應商款

台商在生產循環中，可能產生許多的浪費，從進料開始，採購進料時間的精準掌握，進料檢驗的是否確實，影響車間的生產進度安排與生產過程中不良率的高低，如果進料品質不良，影響生產的不良，是企業最大的致命傷。

其次為備料的即時性問題，車間當日要生產的投料，基本上應該在上機前甚至前一天下班前已經準備齊全，員工上班就直接從事生產工作，不需等料，否則變成人等料的浪費。還有生產過程要盡量避免不良品返工現象，每個工序要能做到不製造不良品，不給不良品與不接受不良品的三不原則。因為任何的不良品都是車間的浪費，如何消除不良品，變成企業最重要的責任。因此台商企業要有很深的品質意識。而且不良品的定義最好把製程中現場立即返工的產品都當作不良品來尋求改善對策，不要等品檢發現的不良品才當不良品看待，以免隱藏內部不斷返工的浪費，並透過收率（可產出多少產品）與優等率的提高作為生產績效的衡量。

生產工藝的改善含研發與開發，要想辦法用規格品，想辦法簡化車間的生產流程。 過度的生產流程會造成過度的浪費，含材料的浪費與人工的浪費。因此啟用ECRS來簡化製造流程，才能有效消除流程的浪費，進而追求高效率的生產，以降低生產成本。

當然在追求提高品質率的過程中，也要追求提高交期率。交期率是考驗生產週期的指標，如何快速生產快速交貨船運，大幅縮短生產週期是台商應努力的目標。

台商降低生產浪費可以採行的思維模式是，不管透過甚麼方法改善，要想辦法把生產成本降低30%；大幅縮減製程作業時間，至少要縮短60%以上。當然也要作業標準化，以降低生產作業犯錯的機會，並把工安事件的發生率降低為0。

當然降低庫存的風險與浪費也是台商要努力的重點。

台商也些大企業，降低成本的高招是，快速生產等裝船時才須要支付工資，但是6個月後才支付材料款供應商款，等於不需負擔材料款供應商款，只負擔工資和管理費用，其資金投報率高達50%以上。

 如何轉型升級

台商在這一波競爭中，應該耳熟能詳的一句話就是轉型升級。例如東莞的台商， 印象應該特別深刻。可是談起來容易作起來難，真正作得到的可以說是寥寥無幾。其因素有多端，恐怕台商的改革轉型決心才是重點。

一、台商想要轉型，大約有以下幾種方向：

外轉內 即外銷轉內銷

OEM  即純粹代工

ODM  含設計和代工

OBM 含品牌設計和加工

目前情況，台商走設計和代工的機會越來越多，但是走品牌仍是一條漫長的路。

二、當然台商也可以採升級模式，大約有以下方向：

產品垂直升級︰垂直升級往上下游走，例如從生產產品升級到材料供應，更上游到原物料供應。

水平升級：增加產品線，關聯產品，與策略整合產品。

管理升級：從個人英雄式管理走上制度化管理、績效管理。

三、台商負責人如何轉型升級

台商負責人的年齡大多介於50歲上下，畢竟50歲人的體力、衝勁、雄心和打拼精神，是無法與30多歲的年輕人相比的。

台商負責人現階段的首要之務，在於做好經驗傳承、建立永續經營的基礎工作，包括：管理制度、管理模式及營運模式，同時積極做好接班人或專業經理人的培養及佈局。

四、台籍幹部如何轉型升級

台籍幹部應做好充電學習計畫，培養責任感、主動積極、設法提升自己的附加價值，讓自己成為「複合型及整合型的人才」培養跨部門整合及溝通的能力，落實個人的執行力及提升個人競爭力。例如：台籍幹部以前只管一個部門，現在應思考是否有能力管三個部門。

 結論與建議

台商企業的經營管理可以說是千頭萬緒，有企業主個人因素，員工團隊因素，供應商配合因素，客戶訂單因素與特性，生產規模與車間機器設備的新舊因素，還要顧慮到面臨的威脅與挑戰，例如國際大環境的威脅，陸資企業崛起的挑戰，不僅要顧好自己，還要跑得比週遭對手還要快，這就是台商。

台商長久生存之道只有二條路：一條路為創造價值，須要投入大量的人力、物力、財力搞研發開發新產品、新製程、新機會。這非一般中小企業所能，只有一定規模以上企業佔有優勢。因此中小企業台商最好最直接的辦法就是採取降低成本策略，並作某部分的差異化，以拉開市場距離。尤其在金融海嘯過後，市場優勢面臨挑戰，生產優勢，管理優勢，產品優勢，通路優勢，品牌優勢，資本優勢，團隊優勢，成本優勢，環境優勢。到底台商你的優勢在那裡，須要認真自我檢測一番。

（本文作者為三泰管理顧問公司董事長，哈佛大學法學碩士，陸委會台商張老師、海基會台商財經法律顧問）