台商企業轉戰大陸內銷市場，面臨最大難題就是沒有品牌和缺乏銷售渠道。東莞台商協會發起成立「大麥客」批發倉儲公司，希望能夠幫助台商企業建立品牌，搭建內銷新渠道。東莞台商協會邀請會員、廠商入股，讓股東成員可以把自己的產品拿到大賣場進行銷售，讓貨主既是股東，又是貨源方，確保供貨穩定、價格合理。

大麥客兼具集中台商資源、共同打造品牌等任務，希望幫助更多的台商打開大陸內銷管道，同時配合大陸擴大內需政策，引進台灣精品，使台灣優良的產品推廣至大陸各地。大麥客的商業模式一旦成功，將會是台商名品及台灣精品流通大陸市場的最大交易平台，同時也可作為其他台商群聚城市或台商協會協助會員轉型內需的參考典範。

台灣有許多量販店在大陸有極高的知名度，例如：大潤發、丹尼斯、好又多、樂購。有些已被併購，例如：好又多、樂購；有些正準備上市，例如：大潤發在今年七月四日於香港掛牌；有些正積極佈局，例如：丹尼斯；有些是初生之犢，例如：大麥客。本文將探討台灣量販店在大陸能否永續經營，能否持續發光發亮。

台商在大陸投資製造業可以說是非常的成功，但在百貨及量販店等內銷市場開拓的投資經營方面，成功案例相對較少。目前許多台商開始由製造業轉型到內銷市場的開拓，台商如何借鏡已在大陸成功開拓大陸內銷市場的成功經驗，縮短台商進入大陸內銷市場的學習曲線，以避免花費高額的學費，重蹈別人失敗的經驗，應是台商後發先至的成功關鍵。

大麥客能否成功的關鍵

大麥客的創新營運模式，是否會水土不服或成功引領大陸大賣場風潮？關鍵在於以下三方面：（一）經營理念「買得開心、用得放心、吃得安心」，能否落實並得到東莞消費者認同；（二）賣場基本功是否到位，包括：商品品項充足、商品唯一差異化、價格有競爭力、服務讓消費者感動、賣場動線及陳列；（三）賣場營運本土化做的深入與否，包括：創新的營運模式能否被東莞中高檔消費者所認同？是否能快速掌握東莞消費者的需求？是否能讓東莞中高檔消費者不用再出國買或到香港買？

以上三點將是大麥客能否成功的關鍵。大麥客若能成功，將是台灣量販店通路在大陸發展的契機，也是台灣名品及大陸台商打開大陸市場及通路的示範。

大麥客與其他大型賣場的競爭優勢比較

大麥客與其他大型賣場的競爭優勢比較如下：

大麥客創新的營運模式能否成功

以下五項是大麥客的創新營運模式。

（一）大麥客打造內銷平台，協助台商擺脫外銷代工宿命，轉戰內需市場是否可行

二○一一年是東莞台商轉型升級的關鍵時刻，台商企業有機會擺脫外銷代工宿命，轉戰大陸龐大內需市場、進而自創全球品牌嗎？

許多人都認為廠商進入賣場的各種成本太高，台商還沒賺錢，就被通路商剝了好幾層皮，因此廠商透過賣場開拓內銷市場的意願並不高。

大麥客是否也像其他通路商一樣，要求上架費、推廣費、條碼費等各種不合理的費用呢？大麥客不僅不收取上述費用，同時還向廠商買斷商品自行推廣商品。因此，廠商將商品進駐大麥客的意願更高，大麥客協助台商擺脫外銷代工宿命，轉戰內需市場的機會更高。

（二）大麥客協助台商集體打品牌是否可行

由於競爭激烈，使得業者對品牌的建立及推廣日益重視。因為沒有品牌就無法打入內銷市場，但建立品牌對個別台商而言談何容易！對於屬於消費品的生產廠商，過去以來料加工的方式從事外銷出口，目前想轉型發展內銷市場，但台商沒有品牌，如何開拓大陸內銷市場呢？

「台博會展中心」設在大麥客三樓，就是要辦成永不落幕的台博會，台資企業可以選擇做自己的品牌，通過貨運物流和保稅倉直接進入賣場銷售，沒有品牌的，就貼大麥客的牌，同樣可以打通大陸內銷市場。

相信透過大麥客平台，不僅可以為台商打自己的品牌，還可以為沒有自己品牌的台商集體打品牌。

（三）先買會員卡再消費是否可行

大麥客實行會員制消費，會員每年需繳年費才可以入場消費，會費將用於賣場的部分運營成本，也直接會降低商品的零售價格，最後還是將實惠回饋給消費者。

大賣場實施會員制，東莞是否有這樣的市場呢？消費者是否願意還未購物，就先掏出幾百元的會費？大麥客主要面向「有車一族」，東莞有一百萬量車輛，開車的人數有多少算算就可以知道。因此此一營業模式在東莞的可行性是很高的。

（四）大麥客向供貨商買斷商品自行銷售是否可行

大麥客與沃爾瑪、家樂福等不同的是，大麥客將從供貨商處一次性買斷所採購的商品，然後由大麥客來經營，這樣做一個最大好處就是降低成本，直接從廠家購貨，省去了中間環節的成本，最終受惠的是消費者，消費者可以更低的價格購買商品。

此一模式打破傳統賣場欺壓供貨商的作法，與供貨商共創合理的營商環境，將會在中國大陸颳起一陣旋風。供貨商將會更願意與大麥客往來合作，願意以更優惠價格供貨。同樣的，大麥客將以更低的價格回饋消費者，可以創造商品更高的周轉率，達成「三贏」的局面。

（五）「小麥客」連鎖經營是否可行

如果第一家店成功，「大麥客」將以東莞為營運總部，並計劃在二○一二年底前在二線潛力發展城市，籌設十個以上的商貿流通基地。在大麥客三樓，設有「小麥客」，也就是像美宜佳、7─11這樣的便利店，「小麥客有四千多種貨品可供選擇，哪家便利店能比得過呢？」

大麥客將在東莞三十二個鎮街開設一百到兩百家「小麥客」，每個鎮設置三到五家。透過各地設立的小麥客，很快的將商品滲透到各地消費者，加速大麥客達到經濟規模。

台灣量販通路業在大陸發展的競爭分析

目前國際化的大型連鎖企業沃爾瑪（Wal-mart）、家樂福（Carrefour）、特易購（Tesco）、麥德隆（Metro）等均已進駐中國大陸，可以預見今後台商量販店通路在大陸的發展將面臨激烈的競爭。在戰略佈局上，是考慮全國性、區域性或地方性的佈局，將是台商量販通路未來發展至關重要的課題。台商量販通路面對上述競爭能否脫穎而出？

外資大型賣場的競爭情形比較

自一九九六年進入大陸市場到實現百店跨越，沃爾瑪和家樂福都用了十一年。但僅僅三年之後，沃爾瑪就以「第一名」的姿態搶先在大陸跨過「兩百店」的門檻。

截至二○一○年十二月三十一日，沃爾瑪在中國大陸地區二十一個省、四個直轄市、一百一十六個城市共開設門店二二四家。其中沃爾瑪購物廣場二一二家，山姆會員商店六家，社區店兩家，惠選折扣店三家以及一家惠選超市。二○一○年，家樂福在中國大陸開設了三十家新店，創下進入大陸十五年來的最快速度。到二○一一年三月為止，家樂福大陸門店總數已達到一百八十家。

曾被業界稱為零售「黑馬」的大潤發，二○○九年憑藉單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福，正式坐上了大陸外資零售企業的頭把交椅，也成為大陸市場的第二大連鎖零售企業。但二○一○年在大陸新開門店只有二十二家，低於競爭對手沃爾瑪和家樂福，排名跌至第三位。

大潤發與歐尚合併已於七月四日在香港上市，大潤發擴張將會再度提速。不過，在門店總數上，該公司去年拓展速度是二十二家，始終屈居家樂福之後。而隨著沃爾瑪與好又多的財務合併，剛剛榮登榜首的大潤發，將面臨被沃爾瑪奪位的可能。

二○一○年開出二十一家新店，門店規模達到九十家的英國零售巨頭Tesco，二○一一年準備衝刺百店大關。

從二○一○年外資超市擴張線路圖可以看出，華東、華南區中的上海和廣州仍然是目前外資超市最重要的發展區域。排名前四位的外資超市在這兩區的門店總數達到三七二家，佔全大陸總數的五九％。

台灣量販店通路在大陸的發展

大潤發

早期大潤發因受限於大陸對外資商業企業進入資格的政策限制，大潤發通過與大陸地方企業合資、輸出管理技術等方式拓展門店，各地的大潤發並沒有統一的名號，如天潤發、廣潤發、金潤發、大福源等，皆是大潤發的孿生兄弟。大陸市場對外商投資零售企業全面開放後，大潤發為籌畫上市，各地分店才陸續購回股權，統一更名為「大潤發」。

大潤發一直以開店速度、單店銷售能力領先大陸市場，單店年銷售額為三‧三三億元人民幣。大潤發在大陸消費品連鎖零售業中，營收規模僅次於第一的聯華超市，是大陸第二大民生消費連鎖通路。

大潤發的企業文化架構建立在「兄弟姐妹一家人」的理念之上。只有在具體的工作安排、任務落實上體現上下級的管理，除此之外，不論上班時、下班後，所有人都是兄弟姐妹關係。大潤發要讓每個人都在充滿親情的氛圍裡享受工作，得到尊重，看到未來。

大潤發的服務理念是「歡迎、微笑、協助、謝謝」。「公平清楚，以身作則，數字為綱，績效為紀」這十六個字是大潤發管理者所共同遵循的。零售業就是做細節，細節管理目標就是贏得消費者的認同，讓購物者得到尊重。大潤發的目標是成為當地口碑最好的零售量販店：銷售「好商品」、選擇「好地點」、配置「好設備」、培養「好員工」、提供「好服務」。

目前，大潤發在大陸共劃分了華東、華北、東北、華南、華中五個區域。為了便於管理，他們在每個區域都分別設立區總部，每一個區域都是一個利潤中心，每個區域都設立一個採購中心，大潤發比其他外資更瞭解大陸，這正是大潤發有別於外資巨頭之處。

大潤發致力於人才本土化，著手建立企業內部階梯化快速人才培養計畫：營運總監—區域總經理—店總—經（副）理—課長—員工，施行隔層實戰培訓機制，即營運總監培訓店總，區域總經理培訓經（副）理，店總培訓課長，經（副）理培訓員工，既居高臨下，又可監督檢驗下級的工作實績。每期經理級四至六個月，課長級三至五個月，培訓期間全封閉，薪水、福利一分不少。「歡喜做，甘願受」的工作理念深入大潤發員工人心。大陸大潤發門店管理層中，台灣人任店總的不足三分之一，本土化人才在各地生根茁壯，健康成長。

丹尼斯

丹尼斯百貨從一家店到如今的近百家店，年銷售額從一‧八億元增至八十六多億元人民幣，截至二○一○年，十三年的市場耕耘，讓丹尼斯百貨在河南的投資膨脹了四十七倍。業態形式包括：百貨、大賣場、便利店和折扣店。丹尼斯的創新模式有：買地皮自己蓋商場經營及「倒吃甘蔗」的創新經營模式，讓四樓的業績比三樓好，五樓的業績又比四樓好，利用樓房層的業種配置，把人流往上引。

在開丹尼斯之前，王任生董事長雖然沒有直接做過百貨業，但其經營的公司卻是美國九十八家百貨公司的供應商，通過和他們接觸，累積了不少有關百貨業經營的經驗，也創造了一種產業型百貨的經營模式。王任生董事長說，丹尼斯的中心思想是「落實本地、貫徹永續經營」。落實本地化絕對不是空話，王任生董事長注重企業的本地化，以及對人才的培養，他認為只有這樣，企業才能走的更好、更遠。

丹尼斯作為河南本土發展起來的企業，涉足二級城市市場有多年了，其落腳點與目標市場都是在河南。與此同時，未來將積極向河南省二級城市進行佈點。丹尼斯的成功源於以下五個因素：第一個成功的因素是丹尼斯專注河南一隅的發展策略，以及「立足鄭州，輻射河南」的拓展步驟；第二個成功的因素源於丹尼斯的正確決策。長期以來，丹尼斯只專注於商業零售，專注於河南市場，這是很多商貿流通企業不具備的；第三個成功的因素是河南的人力資源是助推丹尼斯發展的重要因素；第四個成功要素是丹尼斯借助本土人才力量，培養出一個極為穩定的管理團隊；第五個原因是丹尼斯長期以來低調、務實、不張揚的作風。丹尼斯以「百貨店為基礎，大賣場為重點，便利店為補充，物流為中心，發揮多業態集團經營優勢」，做深做透河南市場。

政府民間攜手推廣台灣名品

大陸量販店過去幾乎都是沃爾瑪（Wal-mart）、家樂福（Carrefour）、特易購（Tesco）、麥德隆（Metro）等外資的天下，台商好不容易在大陸有機會設立量販店，而且大潤發及丹尼斯已經營有成，大麥客也正在努力打拼中。政府應結合大潤發、丹尼斯、大麥客等台商量販店，由政府長期承租一定區域，協助台灣名品推廣到大陸。如此一來可以藉由現有數百個輻射到二三級城市的量販店通路，將台灣名品銷售到大陸各地的終端消費者，對台灣產品行銷大陸才有實質的幫助，對台灣的就業提升將有很大的幫助。

目前透過一年在大陸辦幾次台灣名品展，雖然能夠達到一定的宣傳效果，但很難讓台灣名品行銷到全大陸並深耕永續，也很難對台灣中小企業及農民有實質的幫助，對台灣的就業提升幫助也有限。

「東莞大麥客」從舊廠房改造到今年五月三十一日開幕，僅花了短短三個月的時間，從開幕的盛況及人潮來看，無疑是成功的。但開幕適逢台灣食品塑化劑事件，以及相關進口產品受限大陸檢驗政策仍無法進口，因此大麥客還需一段時間建立及練好量販店需具備的基本功，並克服一些外在的挑戰。祝福並期待大麥客在短期內能做到像大潤發、丹尼斯一樣的成功，讓台灣量販店在大陸成為三足鼎立，齊心協力為台灣名品及台商名品在大陸建立品牌及通路。   █