二○○○年時大陸首度開放外資申設醫院，當時取得執照的台資企業，有旺旺、明基、台塑等企業。其他企業的醫院體系，也隨著逐步成形。例如，日月光與聯安診所二○○四年在上海浦東設立景康診所，引進聯安高檔的健康檢查；寶成集團的裕元紀念醫院也準備在廣東成立；日月光則在經營了診所後，後來更往醫院發展。

到目前為止，共有八間台資醫院在中國大陸開業，有四間尚在籌備中，較大的台資醫院有六間，分別為：廈門長庚、南京明基、湖南旺旺、上海瑞東、辰新和昆山宗仁卿醫院，其中最高投資額為十八億人民幣。

以企業化高效管理手段著稱的長庚醫院，於二○○五年五月獲准籌建現代化的綜合醫院，二○○八年元月十五日開始試營運；住院大樓於二○一○年七月完成開放運行。廈門長庚醫院自開院以來，發揮「以病人為中心」的作為，已取得大眾信賴，豎立了醫療專業、平實價格、優良服務等方面的典範，不但民眾稱許，也是同儕醫院觀摩、學習的對象。

運營至今，自二○○九年取得廈門市醫療保險定點資格後，各項服務獲得逐步成長，目前日間門診、急診量達二五○○人次／日，佔床數四六○床／日，手術量五○例／日；現階段有員工一千餘人，九○％以上工作人員在大陸招聘，醫師團隊由各地菁英組成；成功開展了３Ｄ立體定位電腦引導下高位頸椎手術、取得人工電子耳蝸植入定點醫院及心導管治療的醫療保險資格；每年至少舉辦兩場海峽兩岸專業醫療研討會及學術論壇，促進了海峽兩岸醫療衛生學術交流。

廈門長庚的經營手法，許多都傳承著台灣長庚的管理模式，與當地的醫院大有不同；但由於法規及主客觀環境的不同，也遇到了不少的困難。

台資醫院之經營特色

（一）醫療照護方面

1.實施「主治醫師制」，有別於大陸之「三級醫師制」，由門診收置病人住院，同一醫師服務，醫師門診判定病患須住院治療時，由同一主治醫師擔任住院期間負責醫師，接續並建立完整治療計畫。

2.實施「全責護理」，針對住院病人的護理，大陸醫院多採行「功能性護理」，廈門長庚承襲臺灣長庚的護理照護模式，提供對病人完整且連續性的護理照顧。本項特色經大陸衛生部、省衛生廳及市衛生局多次觀摩，已納入二○一一年重要推廣實施政策。

3.注重病人安全及權益，延續臺灣長庚過去持續不斷對病人安全的重視與改善，雖然強化病人安全的目標與大陸醫院相同，但在執行方式與大陸醫院有極大的差別。

4.各科較難較複雜的疾病透過兩岸專家協同，均可迎刃而解，尤其在臺灣長庚知名的醫療專業，如：唇額裂手術、人工耳蝸植入手術、心導管治療、脊柱及關節手術、肝病治療、帕金森症治療及癌症治療等，大幅提升當地醫療水準。

（二）就醫流程方面

1.免收保證金，方便病人就醫，簡化流程，提升病人滿意度。

2.採醫師別掛號作業方式，複診病患經預約掛號後，逕行至該醫師診室前等候接受服務。在大陸除非掛號費用高的專家診，大陸醫院無法指定門診醫師。

3.極力推行門診預約掛號（診室、人工電話或網路預約），複診病患預約掛號後，系統即告知適當就診時間，屆時病患毋須先至櫃檯繳納掛號與診察費，可先行至診室接受診療服務，再至櫃檯一次性繳費，簡化流程。

4.獨立診療空間，門診充分注重病人隱私，一次診療一位病人，同時每個診室均設有門診跟診人員（大陸醫院未設跟診人員），協助看診服務及病患衛教。

5.建立病患完整病史，提高治療效果。病患就醫之醫療記錄，均記載於電子病歷系統中，故病患每一次就診，醫師均可瀏覽歷來的完整門、急、住診病程紀錄及檢查（驗）結果，減少病人因排程檢查所浪費的時間，以進一步對症下藥。

6.病患須進行檢查時，即可至櫃檯安排檢查並即時告知預定檢查時間，避免病患於檢查室前久候。

7.限定住院服務床數，床位滿床時絕不加設床位，以免影響醫療品質，規劃適當住院床位空間，二人間以上床位亦採布幕區隔，以維護病人隱私權。

8.設置志願工作服務隊，由社會熱心人士報名參與，提供病患現場服務，現有志工約八十位（社會志工及學生志工）。大陸其他醫院或衛生局也開始仿效、推廣。

（三）用藥安全方面

1.使用電子化門診醫囑系統：醫師於診間為病患開立電子化藥品醫囑同時，給藥資訊即時於藥房列印藥袋，患者由診室走至藥房期間，藥師已開始準備藥品，病患僅須於藥房前稍候，即可依據取藥號碼領藥，減少病患等候。

2.配藥雙重藥師核對，保障病患用藥安全：藥品經配藥藥師包裝後，須先經內部前置藥師核對後，才送至前檯發放，發放時再由發藥藥師再次核對藥品內容與病患身分，以降低用藥錯誤機會。

3.藥品明確藥袋標示，維護病患用藥安全：採每藥一袋包裝，並於藥袋上明確標示服用方法與相關注意事項，降低病患服用藥品錯誤機會。

（四）內部管理方面

1.全院全面資訊化，達到全面無片化及無紙化，以提升醫療品質及效率。

2.醫療、醫療輔助、行政、後勤等管理系統完全整合於單一系統中，以提高管理效率。

3.病人警戒值發生時的緊急通知醫護人員及處理追蹤，以提高就醫品質，確保病人安全。

4.條型碼的廣泛運用，以提升管理水平。

5.透過多部門相互牽制監督的採購系統，防止弊端，節省成本。

6.嚴格要求任何人不得收取紅包及回扣，一經發現立即開除，建立醫護人員應有的醫德水準。

7.醫師實行ＰＦ制（physician fee，提成制），凡對病人有貢獻者，貢獻越多相對報酬越多（如診療等，但醫師開藥、檢查由其他醫師執行，並無直接對病人貢獻，則與收入無關），醫師對自己的收入可以掌握，有努力的目標，較願意投入，對病人服務態度也較親切。

台資醫院面臨之困難

（一）法規及環境方面

海峽兩岸醫療發展過程差異極大，各項醫療法規要求不同，舉凡醫院申辦規定、空間設計要求、人員設置標準、設備人員技術的准入條件、作業流程等，台灣經驗無法直接套用，必須先瞭解熟悉各項法令，在合法的基礎上，再融入台灣優良的流程及管理知識。

（二）人員招募與訓練方面

台資醫院在大陸普遍遇到招募困難的情形，可能是因為薪資未能符合期待，也可能是目前私立醫院顯然沒有實力提供與公立醫院相似的平台。新醫改中所開放的多點執業，固然從體制上解除醫生對醫院的依附關係，但實際上三甲醫院（編按：「三級甲等醫院」的簡稱，是大陸國家特殊醫院以外的最高等級醫院）裡的那些名醫卻未必會領情。的確，公立醫院的醫生，有學術地位、有職稱、有學術交流的機會，還能獲得學術認可，這些在台資醫院基本都是沒有的，這就是台資醫院不僅請不到老名醫，就連中年醫生也招募不到的根本原因。

三甲醫院的醫生不願意出來，台資醫院想送醫生進去培訓，但不見得會被接受。如果真想進三甲學習，唯一的辦法就是離開、設法進去三甲醫院，但由於成本過高且需時三年，大部份台資醫院都負擔不起。

大陸人才的養成及習慣與台灣不同，從大陸招募的菁英，也需要磨合，並使大家都能認同醫院的理念及做法。除了密集的訓練外，從制度面規範及引導也十分重要，再從不斷的實作與及時提醒要求來建立習慣。

（三）醫療保險制度與定價方面

要取得醫保資格就需經過冗繁的申請程序，大陸當局普遍對外資醫院採取極度謹慎的態度，外資醫院取得醫保資格之過程會比當地醫院多增加試營運、審查、改善、複查等行政程序，造成醫院開業初期就診病患屈指可數，面臨到極大的經營壓力。

目前，沒有任何一家台資醫院有盈餘，每家醫院在營運初期，都要準備兩、三年的資金，如果口袋不夠深，就會遇到很大的麻煩。

另外，醫保對於各項服務定價過低，造成台資醫院雖然已取得了醫保，但也持續面臨其他的經營壓力。譬如以台灣長庚來說，健保每收入一百元，若管理良好，支出成本為九一‧五元，有八‧五元盈餘；但同樣病人在中國大陸，醫保收入才四十七元，支出成本卻為七三‧四元，還要虧損二六‧四元。

台資醫院
帶動大陸醫療寧靜革命

台資醫院皆以病人為中心，不僅講究醫療品質，也講求服務的品質和效率，和藹可親、視病如親的態度，常使大陸病人有受寵若驚之感，而收費卻和公立醫院相同。因此，病人就會開始要求公立醫院也要有同樣的服務水準，這種競爭壓力正在帶動大陸醫療服務的寧靜革命！

就好比如台灣長庚醫院今天的成功，其真正的意義不在於經營規模的龐大，或服務民眾的多寡，而是其許多的措施或作為（例如三十年前取消住院保證金制度、重視臨床與基礎醫學的研究，與採用醫師費制度），刺激了三十多年前台灣醫療體系的改革，因而對提升台灣醫療水準做出相當的貢獻。這種敢創新及差異化的特色，正是今天台資醫院的核心競爭力。

台灣三十多年前，公立醫院佔七○％，但由於鼓勵非營利性財團法人醫院設立，引入社會資本，並導入各種先進管理知識及制度，讓台灣醫療環境具有充分競爭性。每家醫院皆以病人就醫品質為宗旨，同時降低整體醫療費用，這也就是台灣可以只佔ＧＤＰ六％左右的經費來辦理全世界皆羨慕的全民健保。目前，台灣私立醫院佔有率七○％的成功模式，值得大陸醫改參考借鏡，以解決大陸民眾「看病難，看病貴」的根本問題。 █