◎文/林安妮

2005年5月31日，深圳成霖在深圳交易所挂牌上市，这是大陆开放台资企业在A股上市以来，首度有台商成功抢进深交所。上市当天，成霖集团董事长欧阳明送给深交所留念的纪念品，就是一个以龙为造型的镀金水龙头。

上市，对于欧阳明来说，并不是一件陌生的事情，因为台湾成霖早在1999年，就已经顶著「亚洲水龙头制造大王」名号，在台湾上市；2005年，台湾成霖分割大陆事业体在深圳上市，母子公司分属两岸上市企业，一直到现在，这项纪录都还是台商中的少数特案。

成霖集团发言人戴元鉴笑说，母子公司同为上市公司的最大好处就是，两家公司很好管理，因为平常两家公司就必须按照严格的上市规章和公司治理脚步走，「制度化的公司很好管理」，但「坏处」却可能是，大小股东会经常问，「公司今年要赚多少钱」，让连续几年营收都风光赚进两百多亿元的成霖，必须好还要更好。

戴元鉴表示，很多台商上市的原因是出于财务考量，也就是希望能募集到更多资金、开辟生产线，但是对于成霖来说，在大陆上市的最大考量因素却是业务，「成为上市公司后，比较容易做品牌，也容易吸引到更多好的人才到公司上班。」

水龙头金事业一年赚进200亿元

水龙头，是成霖起家的重要法宝。1979年，原本是从事建材、五金贸易的欧阳明，就是看准了「未来水龙头」商机，当时他认为，单把水龙头将取代传统的冷热水分离式龙头，因而决定关掉原来的贸易公司，到台中投资水龙头制造厂。在全盛时期，成霖有超过九成以上的营收贡献都是来自水龙头，当时，每年从台湾出口到海外的水龙头，每两个就有一个出自成霖之手。

1993年，成霖前进大陆深圳设立第一个制造基地，2006年再转往青岛设立第二基地，时至今日，成霖的王牌产品不只是水龙头，旗下产品还一路扩展到全系列的厨柜、卫浴设备。

戴元鉴说，最早成霖在大陆找寻制造基地时，也和多数台商一般，都是挑选比较靠近台湾的广东和福建，比来比去，最终决定在深圳落户，后来随著业务快速成长，深圳厂产能逼近满载，2006年时又相中青岛，开辟为第二生产基地。

成霖和青岛结缘，说来也和海基会董事长江丙坤有一些渊源。经贸背景出身的江丙坤一向关心台湾企业的经营发展，有一年，江丙坤到台中的磐石会演讲，结识了欧阳明，随后，有一次欧阳明随同江丙坤率领的台商经贸团登陆考察，一眼就相中了青岛的投资潜力，当年，青岛厂奠基时，也特别邀请江丙坤担任剪彩嘉宾。

戴元鉴表示，大陆南方的工厂，长年仰赖外地工，人员流动和工资上涨速度几乎都位居大陆全国之冠，相较之下，青岛的本地人力充沛、工资合理，人力素质也很不错，再加上青岛当地政府为了争取台商进驻，提供了不少税务优惠，也让成霖几次评估后，认为青岛应是大有发展潜力。

左手制造右手品牌  成霖的不败策略

成霖目前仍稳居亚洲最大的水龙头制造商，除了长期发展的品牌代工事业外（ODM），旗下也拥有13个自有品牌，为成霖拓展大陆和全球市场打出的多品牌策略，提供了相当殷实的基础。目前成霖集团发展ODM外销和品牌比例约是63：37。

成霖集团目前拥有的13个品牌，包括北美的GERBER、DANZE、FUSION、AQUANAR，欧洲的PJH, Moods, K, Prima, Wellenss Whirlpool, Kitchen Group, Lenz，及亚洲区的GOBO、MILIM、Home Boutique、ANDERSON及南美的AEB，分别各有其产品及通路定位。其中GERBER和DANZE，是最赚钱的两个品牌。

成霖认为，自有品牌除了可以扩大市场规模，增加利润外，长期而言，也将让订单来源更趋稳定，分散OEM、ODM 客户集中的风险。

戴元鉴表示，对于不少代工制造业起家的台商来说，品牌和通路，几乎是厂商为求永续生存，不得不发展的必经之路。可惜，台商的规模、实力一般较小，很少人一开始就能拥有发展全球品牌的实力，也因此，成霖主打的策略就是从继承与联合各区域的品牌做起，一点一滴厚植实力。

在成霖的13个品牌中，GOBO和DANZE，算得上是成霖最具「原创性」色彩的品牌，其他像是GERBER、在欧洲发展的PJH和近年来在大陆主打的高端时尚品牌丽舍等，则多是并购后的「继承」品牌。

戴元鉴解释，企业要由小变大，可以选择慢慢发展，但成霖走的路则是快速并购，「成霖在每次并购战后，都会保留原本的经营团队，由此继承了好人才、原本的生意，也继承了原本成霖不知道的知识。」

成霖多次启动并购战  继承品牌和知识

最早，成霖只擅长五金知识、作水龙头，但在2003年并购拥有80年历史的卫浴马桶老牌大厂GERBER和位在青岛潍坊的国有企业美林等下游客户后，成霖也开始懂得做陶瓷，「如果我们自己学，可能学了5年、10年还学不到皮毛，但透过并购，知识也能够被继承下来，为成霖所用。」戴元鉴说。

2003年初，成霖趁著市场景气不佳之际，以3,000万美元并购了在美国拥有1,350家经销商的品牌公司GERBER。这一大胆出击，不仅使得成霖在美国的市场订单明显增加，自有品牌销售比例，也从过去的二成提高至四成四，销售毛利也因部分产品移往大陆生产而提升。

当时，成霖在美国吃下GERBER，又在大陆并下美林，心中的盘算就是：GERBER年年亏损800万美元的原因，和在美国当地生产成本过高有关，如果成霖并了GERBER，再并一座大陆制造厂，之后就可以把美国的产能拉回大陆做，再回北美销售，由此应可大幅降低生产成本。

不过，这次并购经验，却也让成霖学到重要的一课，那就是，要更了解产业特性。欧阳明曾经表示，当时很天真，认为两个厂并购后，一年半载就可以转亏为盈，没料到足足吃了三年苦头，才真正上手。

当时，成霖研发人员以为只要把GERBER的模具移到美林来，再微调一下，应可作出符合以往GERBER标准的产品，没想到，美林始终做不出GERBER合意的配方。理由就在于，陶瓷不像是水龙头一般的材料科学，可用化验方式来确认材料和设备的正确度，陶瓷是用当地土壤制成，伸缩比和模具烧成时间都会不一样。

欧阳明说，当时光是培养工人就花了半年多的时间，改善良率又花了半年，就这样，并购后持续亏损，只能用成霖赚钱的水龙头本业来填补，但成霖并没有因此放弃，经过一次次的试验，这项「西体中用」的陶瓷实验才真正成功。

就在完成北美布局后，成霖在2006年、2007年又先后启动了两场并购战，先是并购了素有「台湾精品卫浴27年来最美丽的代名词」－丽舍，以拓展大陆顶级卫浴市场；2007年又并购英国著名橱柜通路商PJH，扩大欧洲市场经营。

丽舍过去经年代理全球顶级卫浴品牌，像是杜拜七星级帆船饭店使用的法国顶级卫浴品牌JCD/THG的水晶龙头，以及义大利米兰足球俱乐部指定使用的超音波按摩浴缸品牌TEUCO，和白宫使用的顶级家俱品牌Baker等，成霖并购丽舍的策略动机，就是著眼于大陆多层次的消费习惯。

抢攻大陆市场 多品牌策略并进

戴元鉴表示，成霖经营欧美市场行之有年，目前欧洲市场占成霖总营收约49%，美国市场占44%，但大陆市场贡献度却只有7%，说明大陆市场进步空间还很大。他解释，以往成霖比较不敢大力经营大陆内需市场的原因就在于，大陆倒帐、仿冒情况多见，但这一两年来看，大陆对于诚信和知识产权的保护，已比往年好很多，也因此，今年起，成霖将开始在大陆发展品牌、通路市场。

成霖采取的策略包括，将引进北美自有品牌GERBER及DANZE到大陆来，锁定一级城市作为发展重点；专走时尚高档路线的丽舍，去年已在上海开出第一家旗舰店，年内还将在北京、青岛，再开两家旗舰店；至于现有在大陆品牌经营多年的GOBO，在定价上也将采中低档次价位，朝二级城市发展，同时开发不同产品，深入大陆偏远城市。

今年正值两岸三通年，不仅海运直航从去年底落实迄今，定期航班也将在今年8月底起飞。戴元鉴笑说，两岸直航机票实在很难买，每回他要到青岛出差时，总是一票难求，相信两岸定期航班开通后，能有助解决市场供需不平衡的状况。此外，两岸开通海运直航后，成霖也正在参与经济部协助厂商降低成本方案，也就是协同其它厂商，一同将大陆的货品揽回台湾「并柜」，再出发送给欧美的共同客户，由此降低运送成本。